人生成功咖喱派-第30部分
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管仲在一旁见养马人尚在犹豫，便代为答道：“从前我也当过马夫，依我之见，编排用于拦马的栅栏这件事最难。为什么呢？因为在编栅栏时所用的木料往往曲直混杂。你若想让所选的木料用起来顺手，使编排的栅栏整齐美观，结实耐用，开始的选料就显得极其重要。如果你在下第一根桩时用了弯曲的木料，随后你就得顺势将弯曲的木料用到底。像这样曲木之后再加曲木，笔直的木料就难以启用。反之，如果一开始就选用笔直的木料，继之必然是直木接直木，曲木也就用不上了。”
这个故事说明，近朱者赤近墨黑，棋盘效应也有他的另一面，如果我们最初用人不当，任用了品行不端或者是才具平庸的人，那么他所起到的作用，就是令更多与他臭味相投的人集聚在一起。
这样的棋盘上，虽然棋子数目不少，但却只是一盘散沙，没有任何战斗力，当然也就没办法取得成功了。
第三部分 谋之于阴 成之于阳分槽喂马与佛祖派工
战国野史记载：当时北方有两种马特别有名，一种是蒙古马，力大无穷，能负重千余斤，另一种是大宛马，驰骤如飞，一日千里｡；
邯郸有一商人家里同时豢养了一匹蒙古马和一匹大宛马，用蒙古马来运输货物，用大宛马来传递信息｡；两匹马在一个马厩里休息，在一个槽里吃料，经常因为争夺草料而相互踢咬，每每两败俱伤，要请兽医调治，使得主人不胜其扰｡；
当时恰巧伯乐来到邯郸，商人于是请他来帮助解决这个难题｡；
伯乐来到马厩看了看，微微一笑，说了两个字：分槽｡；
主人依计而行，从此轻松驾驭二马，生意越来越红火｡；
接班人问题，是一个曾经长期困扰中国企业的难题，特别是在同时崛起两个侯选人的情况下。
按照传统的思维，只能从两个甚至几个人中择优而用之。这里不仅存在艰难的选择，而且还会给企业留下后患：未能荣登大定者，必然会心存悻悻，加之能力很强，轻则远走他方，造成人才流失，重者造成内耗，伤害企业的凝聚力。
法国著名企业家皮尔•；卡丹曾经说：用人上一加一不等于二，搞不好等于零｡；如果有用人中组合失当，常失整体优势，安排得宜，才成最佳配置｡；
在这方面，李嘉诚与柳传志以其洞明世事的眼光，成功地运用分槽喂马的策略，不仅化解了这个难题，而且化危为机，将企业的发展推向一个新的高度｡；
在香港，李嘉诚的两个儿子分别长大成人后，性格沉稳､；作风踏实的长子李泽矩被立为长江实业集团新掌门人，同时让崇尚自由创新和喜欢作秀的次子李泽楷另创TOM。事业｡；
2001年3月，联想集团宣布“联想电脑”､；“神州数码”战略分拆进入到资本分拆的最后阶段，同年6月，神州数码在香港上市｡；
分拆之后，联想电脑由杨元庆接过帅旗，继承自有品牌，主攻PC､；硬件生产销售；神州数码则由郭为领军，另创品牌，主营系统集成､；代理产品分销､；网络产品制造｡；
至此，联想接班人问题以喜剧方式尘埃落定，深孚众望的“双少帅”一个握有联想现在，一个开往联想未来｡；。
但是在实行分槽喂马的过程中，还有一个如何进行搭配，使每个人才相得益彰而不是想到妨碍的问题。
去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀｡；但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙｡；
弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三落四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出｡；而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝｡；
佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺｡；而韦陀铁面无私，锱铢必较，则让他负责财务，严格把关｡；在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象｡；
分槽喂马和佛祖派工两个故事，对于培养接班人的启示在于：
培养一批而不是单个接班人，让他们在相同的游戏规则下跑出高下；
如果有幸得到难分轩轾的好马，千万珍惜，不要轻易把宝马送人，尤其是送给敌人；
把跑道划开，一定要清晰､；明白､；严谨地划开；假如一方受扼，另一方可以立即出手相助｡；
用人之道，最重要者于善于发现､；发掘别人的特长，并且进行合理的资源配置｡；其实在用人大师的眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用｡；用人不当事倍功半；用人得当，事半功倍｡；
第三部分 谋之于阴 成之于阳刘邦巧用汉初三杰
刘邦原为泗上亭长，经过五年的楚汉之争打败项羽后，建立了一个比秦朝更强大的汉王朝｡；公元前202年，汉王刘邦正式即了皇帝位，这就是汉高祖（西汉纪年从公元前206年刘邦称汉王时算起）｡；
汉高祖即位不久，在洛阳南宫开了一个庆功宴会｡；他对大臣们说：“咱们今天欢聚在一起，大家说话用不到顾忌｡；你们说说，我是怎么得天下的？项羽又是怎样失天下的？”
大臣王陵等说：“皇上派将士打下城池，有封有赏，所以大家肯为皇上效劳；项羽对有功的和有才能的人猜疑､；妒忌，打了胜仗，不记人家的功劳，所以失去了天下｡；”
汉高祖笑了笑说：“你们只知其一，不知其二｡；实际上一切成败全在用人｡；坐在帐帷里定计划，算得准千里以外的胜利，这一点我不如张良：治理国家，安抚百姓，给前方运送军粮，这一点我比不上萧何；统领百万大军，开战就打胜仗，攻城就能拿下来，这一点我怎么也赶不上韩信｡；这三个人都是当代的豪杰｡；我能够重用他们，这就是我得天下的原因｡；项羽连一个范增都不能用，所以被我灭了｡；”
大家都佩服汉高祖说得有道理｡；后来，人们就把萧何､；张良､；韩信称做“汉初三杰”｡；
刘邦在用人方面的成功之处有两点。
第一，刘邦能够清楚地认识到自己的才能不足，同时又能公正地任用比自己强的人来帮助自己，这其中得克服自私、嫉妒等许多人性中的灰暗面，而这种克服也不是说到就能做到的，从这点可见刘邦的过人之处。他在选拨出这些人后加以重任，让他们发挥自己的才干，不怕他们功高盖主，可以说在用人方面是做得非常成功的。
美国奥格尔维•；马瑟公司总裁奥格尔维曾经说：如果我们每个人都雇用比我们自己都更强的人，我们就能成为巨人公司｡；与此相反，如果我们所用的人都比自己差，那么他们就只能做出比我们更差的事情｡；
其次，刘邦用人方面的成功还在于，他是用自由发挥的机会来让下属为其卖命，而这恰恰是很多企图仅仅依靠筑起黄金台吸引人才的管理才意识不到的。
墨子和公上过一起来到越国。
公上过前去拜见越王，把墨子的主张告诉了他，越王听后，十分钦佩，对公上过说：“你的老师墨子先生若肯留在越国的话，我就将阴江边上的七千五百户人家封给他，您看怎么样？”公上过听后很高兴，就赶紧回去把此事告诉给墨子。
墨子听后就问他：“你看越王能听我的规劝﹑用我的主张吗？”
公上过想了想说：“恐怕不能。”
墨子说：“不光是越王不了解我，就是你也不了解我。若是越王能真的听我规劝，用我的主张，那我墨翟只要能吃饱穿暖，做个客居在此的普通百姓，也就知足了。我并非是来贪求什么高官厚禄的。如果越王听不进去我的话，不用我的主张，他就是把整个越国都给我，又有什么意义呢？”
有真才实料、有抱负的人才，实现抱负本身才是他的爱好。他们工作的目的就是希望自己的抱负能够得到实施，而不仅仅是为了得到丰厚的物质报酬。因为他们的才干都是自己人生经历的结晶，如果能够被实施，那是对他们莫大的尊重，同时也是他们自我价值的最大实现。如果只是给予他们丰厚的物质条件，而对他们本身的思想不闻不问，那就意味着对他们人格的轻视，纵使金山一座也无法打动他们。
因此，对于真正的人才，关键是提供给他们自由发挥、施展抱负的舞台，而不能仅靠可观的待遇，只有这样，才能从感情上把他们留在自己的手里。
第三部分 谋之于阴 成之于阳后来居上还是沙砾在后
美国学者劳伦斯·彼得曾经说，在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到他所不能胜任的职位｡；
汉武帝时，朝中有3位有名的臣子，分别叫做汲黯､；公孙弘和张汤｡；这3个人虽然同时在汉武帝手下为臣，但他们的情况却很不一样｡；
汲黯进京供职时，资历已经很深且官职也已经很高了，而当时的公孙弘和张汤两个人还只不过是个小官，职位低得很｡；可是由于他们为人处事恰到好处，加上政绩显著，因此，公孙弘和张汤都一步一步地被提拔起来，直到公孙弘封了侯又拜为相国，张汤也升到了御史大夫，两人官职都排在汲黯之上了｡；
汲黯这个人原本就业绩不及公孙弘､；张汤，可他又偏偏心胸狭窄，眼看那两位过去远在自己之下的小官都已官居高位，心里很不服气，总想要找个机会跟皇帝评评这个理｡；
有一天的朝后，文武大臣们陆续退去，汉武帝慢步踱出宫，正朝着通往御花园的花径走去｡；汲黯赶紧趋步上前，对汉武帝说：“陛下，有句话想说给您听，不知是否感兴趣？”
汉武帝回过身停下，说：“不知是何事，不妨说来听听｡；”
汲黯说：“皇上您见过农人堆积柴草吗？他们总是把先搬来的柴草铺在底层，后搬来的反而放在上面，您不觉得那先搬来的柴草太委屈了吗？”
汉武帝有些不解地看着汲黯说：“你说这些，是什么意思呢？”
汲黯说：“你看，公孙弘､；张汤那些小官，论资历论基础都在我之后，可现在他们却一个个后来居上，职位都比我高多了，皇上您提拔官吏不是正和那堆放柴草的农人一样吗？”
几句话说得汉武帝很不高兴，他觉得汲黯如此简单､；片面地看问题，是不通情理的｡；他本想贬斥汲黯，可又想到汲黯是位老臣，便只好压住火气，什么也没说，拂袖而去｡；此后，汉武帝对汲黯更是置之不理，他的官职也只好原地踏步了｡；
后来者居上，原本是客观事物的发展规律，这就要看我们从哪个角度来看这个问题了｡；
汲黯认为提拔人才一定要论资排辈，反对后来居上，是不可取的｡；而且他提出这样一个不明智的问题，说明他确实也已经升迁到了自己所不能胜任的地步。
彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论：在各种组织中，由于习惯于把晋升作为一种奖励手段，因此，往往出现这种情况：在某个等级上称职的人员被晋升提拔到别的岗位却不称职｡；彼得原理有时也被称为“向上爬”原理｡；这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的技术工提升为经理后无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员而无所作为｡；
美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出一个结论：在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到他所不能胜任的职位｡；
就是说，有工作成绩的员工将被提升到高一级的职位；如果他们继续胜任，将进一步提升，直至到这他们所不胜任的位置｡；由此的推导是，每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的员工所占据｡；这种状况对于员工和组织双方都没有好处｡；对员工来说，由于不胜任工作，找不到工作的乐趣，无法实现自身的价值｡；对组织来说，一旦相当部分的人员被推到了不胜任的职位，就会造成组织人浮于事､；效率低下｡；因此，必须建立科学､；合理的人员选聘机制，客观评价每一个员工的能力和水平，做到才职匹配｡；
美国学者劳伦斯·彼得在对组织机构中人员晋升的现象研究后得出了一个结论：在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到与其不相称的职位｡；彼得原理在我们生活中无处不在：一个称职的销售员被提拔为一个企业的管理者，一个优秀的医生被提升为主管卫生的官员，一个出色的教师被任命为学校校长等等｡；可最终的结果有时却是：原来岗位上的优秀，换一个岗位不一定还是优秀的｡；
对一个组织而言，一旦有人被推到与其不相称的职位，影响的不仅仅是这一个职位的功能发挥，还会影响其他人和其他岗位的绩效评判，造成人浮于事､；效率低下｡；管理者要建立科学､；合理的人员选聘机制，客观评价部属的能力和水平，将其安排到可以胜任的岗位上
