玩的就是心计-第23部分
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感到不满而对于一些重要又不太懂的事，他却总是采取逃避的态度，
老拖到不能再拖的时候，才开始处理，结果常常因为时间仓促，最后草
草了事。
有一次，经理出差，临走前．让他起草一份在董事会上的发言报
告。翟礼一想，还有一周，时间很充足，于是，他摩拳擦掌地决心好好
给经理露一手然而这之后的几天，池开始忙其他的事情：比如，寄了
几封信；发了几份传真；还打了几个无关紧要的电话；给经理的一位朋
友买了一束鲜花，恭贺他开业之喜；又和自己的几个朋友小聚了一两
次·”''
如此忙碌了几天。、有一天在上班的时候，他突然想起经理明天就要
回来了，而那份报告他还一字未写。本来打算全力以赴完成那份报告，
但是已经安排了一个预约接待，一谈就是半天，到了下午，又要安排去
机场接经理的事．然后又被别的部门叫去协商安排明天的会议，等终丁
把这一切都安排妥当时，已经到了下班时间，于是他‘决定回家去加瓦
吃过了晚饭，电视里正播放一场精彩的足球赛，他终于忍不住把珠
赛看完，此时已经是晚上11点了。刚写了开头，他又发现一些文件万
了带回家，只好在第二天早上赶去公司写报告的后半部分。结果，他预
想的一份一鸣惊人的报告变成毫无特色、草草了事的文件
翟礼也常常想不通，明明自己这几年来一直都兢兢业业、埋头苦
干，但工作起色却总是不大，而且还总是没得到升迁。
其实，翟礼作为一名秘书，卜作的第一原则就是快节奏、高效率．
“要事第一”是实现高效「＿作的必守规则。而翟礼却总是忙不到点于
上，因此效率极低，这样又如何能得到领导的认同和赏识呢？
像翟礼这样的人很多，当他们盘点每天所做的事时，觉得每一件都
有价值，但是他们却锐、在不断地偏离主题，因此效率总是提不l几来尽
心尽力地卜作固然很重要，但更重要的是要用脑子有计划，这样的盲日
忙碌很难得到别人的认可和赏识。
肖森与方杰毕业于同一所名牌大学，又一同进入了一家中型企业。
肖森工作非常努力认真，每天除了工作就是工作，似乎总有做不完的事
情，因此经常自动留下来加班，每天都忙到很晚才回家，然而遗憾的
是，他的工作业绩却是平平
而方杰呢，恰恰相反，和肖森的“认真”来比，他却显得有些
“不务正业”「他的想法和做法与肖森完全不一样，和肖森做同样的工
作，但他看＿匕去总是很悠闲，一点都不忙。因为他自己琢磨出了一些巧
办法，比如别人需要两小时完成的事情，他会想办法在一个半小时内完
成；相同条件下，别人做到10分的效果，他会努力做到12分……
这样，领导交给池的任务，他不但能干净利落地完成，而且效果还
非常令人满意、做完领导安排的工作后，方杰还会主动向主管申请做一
些额外的工作，而且工作之余，他也经常主动找同事或是主管交流工作
上的问题，很快，他就与大家建立了良好的工作和私人关系。
就这样，一年后方杰得到了提拔重用，而肖森却只获得了象征性的
加薪鼓励。这个结果让肖森心里非常不舒服，他认为方杰工作没自己努
力，总悠闲地找同事聊天，凭什么业绩考核反而比自己还要好？而且还
受到了公司的重用？想想自己为公司付出了那么多，却落得如此下场。
于是他越想越不平，就向领导递交了辞职信。
人们常说：“没有功劳，也有苦劳。”在这句话的熏陶之下，很多
职员往往更关注自己对于企业付出的时间和精力，而不去关心这样的付
出是否真能产生业绩，于是他们总是忙碌地工作，认为这样就可以了。
事实上，很多时候他们因为没有忙到点子仁，因此付出与绩效并不成正
比，虽然付出的多，但却没什么效果这样做即使再忙，也只是自忙，
多是在做无用功
在这个以效率为先、靠业绩说话的时代，仅仅埋头苦干是不够的，
更重要的是要用脑子，学会聪明工作，忙要忙在点子上，这样才能干出
成绩，才一能成为不被淘汰和取代的人才。
敢于在关键时刻拍板拿主意
曹操曾说过：“夫英雄者，胸怀大志，腹有良谋，有包藏宇宙之机，
吞吐天地之志也。”他的这番话，说的正是凡成大事者，要有非凡的决
策能力。每个人都会碰到关键的时刻，在这个时候，有“心计”的人
不会退缩，而是敢于拍板拿主意，表现出非凡的决策能力。
美国宾夕法尼亚州的一座停车场里，有一个叫安德烈·卡耐基的电
信技工。一天早上，停车场的线路因为突发事故，陷入了一片混乱中。
这个时候，领导还没有上班，该怎么办呢？为人下属的卡耐基没有
“当列车的通行受到阻碍时，应立即处理引起的混乱”的权力。如果他
胆大包天地发出命令，轻则可能被解雇，重则可能让他娘档入狱。
也许很多人会说：“不关我的事，何必自惹麻烦？”可是卡耐基却
不这样想，他并不是平庸之辈，因此并没有畏缩旁观）他果断下了一道
命令，并在文件上签了他上司的名字。
当他的上司来到办公室时，线路已经整理好了，就好像从来没有发
生过事故一样。这个见机行事的青年，因为在那样重要的场合露了漂亮
的一手．大受上司的称赞公司总裁听了这个报告后，立即将他调到了
总公司，连升了数级，并委以重任。此后，他的职业生涯就扶摇直上，
谁都挡不住。
事后，卡耐基回忆说：“初进公司的青年职员，能够跟决策阶层的
大人物有私人的接触，就成功了一半，当你做出分外的事，而且战果辉
煌，不被破格提拔，那才是怪事！〃
如果卜耐基没有在关键时刻拍板拿主意，也许后果不堪设想，他也
无法得到总裁的关注和重视，并最终让他得到晋升。像这样敢于在关键
时刻拿主意的人，通常都很有全局观念。占今中外，那些杰出的领导哪
个不是具有开阔的视野和统筹全局的能力呢？因为只有如此，才能把握
事物发展的趋势和规律，做出正确的判断和决策。
同时，还要拥有多谋善断的决策头脑。这就要取决于自身的修养
r）为了提高你的决策水平，你必须树立不断创新的思想，克服因循守
l日、墨守成规的思想。当然，也要有渊博的知识和分析、判断的能力。
比如，你能否在一大堆急于要办的工作中，分清哪个重要，哪个不
那么重要，哪些需要自己去办，哪些需要交给他人或下属去办。在错综
复杂的职场环境中，能否准确判断各个层次、各个类别的人的情况和相
互关系，并据此调动他们的积极性和主动性。
通常成大事的人，经常要在日常玉作中做出各种决策。那么如何才
能做出准确的决策呢？
其一，要有选择最佳方案的决策能力
其实，决策的～个重要内容就是方案选优，不过，这个选择并不是
简单地在是与非之问挑选，而是在多种方案差别不大的情况下进行。而
科学准确的决策，必须建立在对多种方案对比选优的基础之上，这就要
求具有方案对比、选择最佳的决策能力。
其二，要有风险决策的精神。
通常在一些关键11寸刻，客观情况纷繁复杂，有一些情况是不可能事
先就能做出准确判断的）这就要求决策者在关键时刻表现出敢想敢做、
敢冒风险的精神，绝不求四平八稳，因循守旧。
其三，要有当机立断的决策魄力
占语石：“当断不断，反受其乱。”如果优柔寡断，犹犹豫豫，总
是不能下决定，一旦错过了时机，正确的决策也会成为错误的方案，甚
至会造成无可挽回的损失、
只有在关键时刻，抓住关键问题，当机立断地做出关键的决定，才
具有关键性的意义。
什么都管，迟早要累死
事无巨细，什么都不放心，什么都要管，每天累死累活，却又什么
都没管好。在J一作中，你也是这样的人吗？如果是，就赶紧改正过来
吧。在如今这样的社会，企业需要的不再是事事都管的领导，而是懂得
放权的领导。
有人说，事事都管的领导是傻领导确实如此，作为管理者，如果
管得过多过细，包办一切，会打破正常的管理秩序，使管理处于紊乱的
状态，影响到公司的效益。而且，这种做法还会让员r变得不愿动脑，
不愿思考，因为老板什么都包揽了，他只需要伸手，便可完成工作，出
了问题也不需要承担责任。员工乐得轻松，而老板累得要命。
有一位企业的老板，他的生意渐渐做大了，但采取的却仍然是小店
铺老板的作风他对什么都不放心，事事都得亲为，公司匕上下下，事
无巨细，他都得关切透彻。比．如哪个经理需要做什么，应当如何做；哪
个员工需要做什么，应当怎么去做等，他都布置得妥妥帖帖，无一遗
漏，甚至连最普通员工的处罚‘也要经过他的批准。
有一次，他去外地出差，才不过三天，公司的电话就源源不断地打
来，有反映公司问题的，有请示如何办的，全都是些琐事。老板被这些
甩话烦扰得根本先心工作，只得提前结束原来准备要一周的业务活动，
紧急赶回公司处理那些无关紧要的问题。
因此老板常常抱怨，怎么别人当老板那么轻松，我当老板就这么辛
苦呢？似平水远都有做不完的工作
其实，问题在于这个老板的管理方式上，他事无巨细，什么都管，
这就滋养了员工们的惰性，造成了员工缺乏思考和创造性，以至于他才
离开几天，公司就无法正常运转。而且这样做还不利于调动员工们的积
极性，无法做到人尽其用
长此以往，员工就会渐渐变得如机器一样，一有什么问题或毛病，
便立即停止工作，必须得有人赶来修好，才能继续运转，没有一点自主
能动性。而对于｝Jll些有才一华，有能力的员「，他们如果长期无法在工作
中展现自己的价值，就会感到压抑，时间长了，要么也变得和其他员「
样，推一把，走下，要么干脆辞职走人。
有“心计”的管理者懂得适当授权，为自己减负的同时，也增强
r团队的凝聚力和向心力，同时，还有利于发现人才，并提高团队的竞
争意识，提高企业的效率当然，授权也并不是撒手不管，也不是简单
地分配仁作，需要注意卜面几个问题。
其一，领导在授权之前，需要确定授权的范围、）
所谓授权的范围，是依据仁作目标，结合授权对象的工作能力等因
素来决定的。不要授予难度太大的工作，这样下属会因无法承担事后的
责任，而影响他的自信心，而且领导的形象也会在下属心中大打折扣，
这对公司和个人都是极不利的。
其二，授权的形式要正规。
为什么要正规呢？这主要是为了引起每个员［的重视，使他们以正
确的工作态度正视授权这种企业管理的行为。因此，在授权的时候，最
好不要把某个下属单独叫到办公室进行rJ头授权，而是当着所有员工的
面，以书面的形式对其授权，并明确其权力和责任。
其三，授权之后，要加强监控。
不能在授权后就完全不管了，毕竟授权也是对下属的一种锻炼和考
验。特别是那些第一次接受任务的员〔，他们缺乏经验，身为领导，就
有必要对其加强监控，以便能及时提供帮助，使其更好地完成任务。而
对于下属员工来说，如果第一次就能很好地完成任务，不仅积累了工作
经验，还增强了工作的信心，这对他日后的发展也很有好处、〕
其四，在授权的过程中，还要注意给每个下属平等的机会。
其实授权也是为员「搭建成长的平台，而这个平台并不是特定为某
个人搭建的，而是面向所有的员工，让每一个员工都有晋升的机会，这
样才能让每个人都展现自身的优势。因此，在L作中，领导应鼓励每个
人自愿担任一些任务，在这样开放的环境下，主L员工承担不同的授权义
务和责任。
其五，授权时应避免出现不完整的授权
在工作中，要注意所授予的权力要与其承担的责任相对应，否则，
就会出现权利的割裂，造成权力与责任的不对等，导致任务无法执行
下去。
管理，是一个充满智慧和挑战的工作，管理者的主要职能就是通过
管理，使团队发挥最大的效能，而不是事无巨细地事事过问。适当的授
权能给企业和员工带来更大的实惠和更广一阔的成长空间。
问“耕耘”，还要问“收获”
过去那种只问耕耘、不问收获的「作意识，己经被时代淘汰了。在
竞争激烈的社会，要想脱颖而出，不但要努力付出，还要追问收获和结
果；不但要有能力，还要懂得“宣传”自己，给自己造势。这就像一
件企业生产的产品，单是质量好还不足以胜出，还得借力广告效应，因
为酒香也怕巷子深。
如今，在各大公司，那几个高层职位相对于济济人才，永远是僧多
粥少的局面，如果你只知道耕耘，不问收获，就越没有出头之日，因为
隐没在人群中，领导们很难看到你
我们常说，不付出一定没有收获，但付出也不一定有收获。的确，
如果你只知道付出，不懂得为自己邀功，那么你在竞争中脱颖而出的机
会就微乎其微
陈泽寒来公司三年了，能力不差，在公司里的人缘也不错，可是眼
看着进公司一两年的新人，一个个都升迁了，他不明白为什么自己还在
原地踏步。
原因就是他虽然“工作成绩不错”，但不善于向上司“表功”所
以很多时候同样的结果，其他同事总能得到比他更高的评价。
有时候陈泽寒也想不通，上司为什么不亲自去看呢？而非要听下属
把工作成绩描绘得像一朵花一样，那不是自我吹嘘吗？为什么汇报的时
候，总是要“在领导的支持与关心指导下”，这不是歌功颂德吗？
所以，三年了，陈泽寒依然没有得到上司的赏识。
看来，要想在人才济济的职场［脱颖而出，不仅要有一定的能力、
还要’学会为自己邀功请赏，让领导看到你l狗成绩，看到你的优势。否则
