特殊人群的生活方式-第9部分

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　　　　　　　　于是，在市委、市交通局调查组、整党联络小组多次进出电车公司的调查中；在发动干部、群众反复的评议声中；在上级扣压下写夏任凡的新闻与报告文学的态度中，都可以非常清楚地看出上级领导对夏任凡的态度。1985年8月，那个炎热的夏天，在改革舞台上，只表现两年的夏任凡被免职了，夏任凡下台了。　　　　
　　　　　　　　　痛定思痛、舆论救了夏任凡。　　　　
　　　　　　　　　夏任凡下台了，这使一个“有争议”的人物，终于有了一个结局。那无止无休的争议，似乎也该寿终正寝了。然而，事情并不那么简单。他虽然像一颗流星，但在中国改革的天空上，却留下了一道耀眼迷人的光彩。围绕他的争论没有停止，因为这已经不仅仅是他个人的是非功过问题了。他反倒像一颗石子，投进了平静的潭水，荡起了一圈又一圈巨大的涟漪。　　　　
　　　　　　　　　那些日子，记者只要来到电车公司，无论走到哪个下属单位，都会被工人围住，工人们旗帜鲜明地为他抱打不平：　　　　
　　　　　　　　“老夏这个人胆大，人家叫他’夏大胆’，不胆大行么？不胆大能打破大锅饭么？能按本事多劳多得么？再说了，艺高人胆大，我就赞赏他。”　　　　
　　　　　　　　“咱工人和他没有多少接触，但他搞改革，国家得好处，企业得发展，工人得实惠，我们都投赞成票，要不，每次他开会，礼堂都坐得满满的。”　　　　
　　　　　　　　“哎呀，什么犯错误，咱工人不明白？还不是咱们搞好了，别人瞅着眼红，犯红眼病呗！过去咱们不行时，怎么没有这么些人关心？”　　　　
　　　　　　　　一位曾因为工作与夏任凡产生矛盾，被夏任凡改革革掉了“乌纱帽”的机关干部告诉记者，夏任凡狂妄自大、主观武断、认识问题偏激，他这么做一方面使他的想法能畅通无阻，使改革搬掉了许多拦路虎，同时也掩盖着唯我独尊的自我膨胀，如果发展下去非常可怕。这次他下台，冷静冷静有好处，免得犯大错误。但客观地讲，他是真心搞改革，想干点事业。他提出“以造养修、以修保运、修运结合、运营优先”的经营之道，发展客车制造厂，调整保养厂、组织病残职工利用运营站点，开设商店与维修点，以及二线挣钱，一线服务，以二线保运营一线等改革措施，都是非常有见地的。换句话说，正是他懂行，想改革，想振兴电车公司，才那么不顾一切。所以，我认为老夏基本还是称职的。　　　　
　　　　　　　　显然，普通工人大多数都是拥护他的。但五个手指头伸出来不一般齐，也有人反对他。反对他的人对他的下场都感到很兴奋，似乎出了一口恶气。于是，他们借题发挥，在沈阳出版发行的一张报纸上，发表了一篇题为《蜉蝣》的报告文学。蜉蝣是一种很小的昆虫，成虫常在水面上飞行，寿命很短很短，只有几个小时，最多也不超过一周。而在改革前一旦被提拔为领导，一般都是终身制。夏任凡从1983年8月任电车公司副经理，到1985年8月被撤职，只是短短的两年时间。这篇报告文学把夏任凡比作一只小小的蜉蝣，其用意非常明显，夏任凡就是这样的一个小人物，借着改革的风云扶摇直上，是没有根基的，是短命的，不过昙花一现。继而，该报告文学又秋后算账，把战火烧到当初报道过夏任凡改革事迹的报纸杂志上，并统统点名批评一遍。　　　　
　　　　　　　　夏任凡这个人有缺点与错误，对他评价与争议很正常；铁打的衙门流水的官，一个企业的领导被提拔与免职，也不足为奇是正常现象。应该打碟论碟、打碗论碗，没有必要扩展到改革本身上去，否定改革。况且改革是前无古人的事业，需要探索、需要交学费，即使有时出现点失败也是难免的，因为没有十全十美的改革者。　　　　
　　　　　　　　于是，经过一段反思，《中国青年报》记者马役军于1986年2月早春，率先在《中国青年报》上，以《历史变革中的沉思———一个改革者的沉浮给人们的思索》为题，发表了长篇文章，对夏任凡的是非功过给予了公正客观的评价。为了说明问题，他在电车公司计划统计部门记下了两组数字：　　　　
　　　　　　　　（一）1985年前三季度，即夏任凡任经理的8个月时间，沈阳市电车公司累计赢利265万元，紧接着1985年第4季度，夏任凡被免职后，3个月亏损34万元。　　　　
　　　　　　　　（二）1985年1季度，该公司赢利126万元；1986年1季度，该公司亏损64万元。　　　　
　　　　　　　　马役军说，应该承认，今年以来外部环境有所变化，尽管如此，也无法否认夏任凡在任时使这个公交企业为国家赢利的成绩。多年来，人们似乎习惯于用最简单的分类法，把那些具有新闻色彩的人物，划分为纯而又纯的“好人”与坏透了顶的“坏人”。然而，这种习惯性的方法，却在如何评价像夏任凡这类青年改革者面前遇到了难题。　　　　
　　　　　　　　如果把他划入那种鱼目混珠，思想品质败坏，借改革之风钻营的不齿之徒，显然冤枉；他在沈阳市电车公司改革历史上那简短的一页，不乏“惊人”之处。　　　　
　　　　　　　　但把他归结为党性极强、政治素质很高、个人修养良好，浑身几乎难挑出毛病的“标准”型干部行列，似乎又有失准确。最后，他得出结论：事实上这种人很难在现实生活中找到。　　　　
　　　　　　　　为此，他呼吁实事求是，呼吁我们的社会再宽容些，因为中国不改革没有出路。　　　　
　　　　


从改革闯将到死刑犯第二章（3）

　　　　　　　　继而，1986年6月16日，《人民日报》在二版发表了近半个版面的该报记者署名文章，《一场尚未结束的争议———夏任凡免职前后》。这篇文章，进一步肯定了夏任凡在电车公司进行改革的成绩，分析了他的缺点与错误，对于他被免职提出了质疑。文章说，人们不可能是成了“完人”之后，再去改革，而总是在改革过程中，逐步完善改革措施，完善自己《中国青年报》与《人民日报》的这两篇文章，像锥子，一针见血，引起了人们的沉思，又像春风，吹散了人们心头的迷雾，像号角，吹响了继续改革的进军号，这自然对夏任凡的命运也成了重大的转折点。时隔不久，夏任凡这位中箭落马者，即被重新认识，重新启用，重新扶上马，担任了沈阳长途客运公司经理。　　　　
　　　　　　　　客观评价，东山再起风头劲。　　　　
　　　　　　　　市委、市政府把夏任凡放到沈阳市长途客运公司，是出于爱护和多种考虑的。夏任凡“官复原职”了，此时此刻，他应该很清醒：他虽然离开了矛盾激化的原单位，远离了是非之地，告他的人也暂时偃旗息鼓，长途客运公司又是个新组建不久的新单位，他可以在这张白纸上画出最新最美的图画。但是他作为一个有争议的人物，围绕他的浮沉、他的争论并没有结束，而是向更深更高的层次发展了……　　　　
　　　　　　　　该公司成立于1977年，担负着沈阳与各地繁重客运任务。由于先天不足，1986年这个公司仅仅有两站、两队、一场，远远落后于城市经济的飞速发展，根本无法适应日益增长的客运需求。为了发展长途客运事业，市政府曾作了大量的投入，建设了占地面积4。2万平方米的长客总站与客运西站，设立了南塔公路客运站。1990年末，这个公司有职工约3000人，经营长途客运线路116条，营业里程1。4万多公里，年客运量达674万人次。　　　　
　　　　　　　　如同当初组织上让夏任凡担任电车公司经理一样，这次他东山再起，又毫不迟疑将这个大型国有企业交给他管理，让他独挡一面，担任了长客的“一把手”。这种用人不疑的大胆做法，无疑是表明了党的开明干部政策。　　　　
　　　　　　　　应该说，夏任凡落马那些日子，作为一个从生活最底层、借着改革大潮涌上来的青年改革者，他是痛心疾首的，是认真反思的，也吸取了前次“落马”的经验教训。他走马上任后会上会下，不止一次诚恳地说，我不是一个真正的“布尔什维克”，真的不是，我对自己要求不严，有时私心太重，政治上也不成熟，时不时还耍小孩子脾气。而作为一个改革者，要时刻修正自己，这种修正不是文过饰非。以前，我总觉得只要开拓、创新，大方向不偏，小节算不了什么。实际上，小节不拘，也难成大事业。我的头脑不冷静，处理问题的片面性，思想意志的不坚定，都是和缺乏思想理论准备有直接的关系。改革初期没有样板，年轻的同志，包括我在内，都容易发生“食洋不化”的毛病。自以为懂点丰田、懂点松下的管理方法，就以为改革不过如此，甚至看了一些描写大刀阔斧改革的文艺作品，就囫囵吞枣搬来套用，忽视了中国国情，忽视了企业的实际情况，必然会造成悲剧，不管这悲剧是属于社会，还是属于个人。但是这次“失败”使我感到一个过去常挂在嘴头上，但未有真正理解的真理：改革不能脱离实际、脱离群众这一个大事业，否则将孤掌难鸣。况且改革并不像女同志打毛衣上三针、下五针那么简单，它是一个复杂多变的过程，所以需要艺术性。他希望他的挫折和失败能为有志改革的青年提供经验教训，引以为戒。他更希望社会和人们能理解，他被免职后，他感到冷清、心烦，也失望过。然而，当他面对现实后，他感到中国不改革是绝无出路的，所以不能灰心，不能退缩，虽然他满身创伤、疤痕，但如果还要他滚地雷区，他将总结经验，重新上阵。大概正是这些反思，使夏任凡从落马中吸取了经验教训，到了新工作岗位之后，一开始时，可以说是谨慎从事的，是努力工作的，对企业加大了管理力度。在改革中，推动长途客运事业不断发展。如1991年，为了缓解公司车辆不足的困难，他提出充分利用社会车辆联合经营，成立了沈阳市长途客运联营企业的改革措施；通过加强运输体制改革，进行线路调整，加强稽查力度，加强了大线、热线的管理力度。通过实行干部下线顶岗服务，实行“站队、票款、司乘”三分离的管理办法，促进了增产增收和服务水平的提高。这一年实现利润总额145。8万元，创造了历史最好成绩。　　　　
　　　　　　　　但是伴随着时间的流逝，客观形势发生了变化，沈阳长途客运一统天下的形势，也遭遇了强有力的竞争。而这块“风水宝地”由于市里不拨钱，制约了他的发展，已经步履艰难了。而与此同时，许多人都感到这是一块“肥肉”，有机可乘，都想进来捞一把。首先是省交通厅看好了这块土地，他们第一步是购买了豪华大客车，又捷足先登在北站建立了长途客运公司，成立了快速反应部队“虎跃集团”，并迅速占领沈阳到达全国各地的热线，与沈阳长客抗衡。经过一段运转，当他们站稳了脚跟之后，又产生更大的野心，制定了一整套方案，想吞并收容“长客”；继而，又一位个体老板亮出“荣昌”的旗号，挤了进来凑热闹，跟他抢“地盘”，也想分一舀水。他们眼下虽然没有国有公司那气吞山河的气势，甚至没有“根据地”，但是他们采取灵活多样的“游击战术”，也活得有滋有味，从长远看，这也是一支不可忽视的力量。而现实是他们与省虎跃公司遥相呼应，一唱一和，对沈阳长客形成了南北夹击，步步蚕食的阵势。面对这种形势，夏任凡没有退缩。他想抗击吧？势单力薄。他有想法吧？哪怕只是一点点，也得交通局批，而有时研究来研究去就研究黄了。还闹个有野心的帽子戴上。为此，为了保住自己的地盘，他首先找到省厅，通过谈判逼迫省里让步。最后达成妥协：沈阳占60％、省里占30％，剩下10％社会招标。　　　　
　　　　　　　　继而，他知道谈判桌上的胜利只是暂时的，市场经济只讲实力。于是，他又马不停蹄地找到了沈阳市当时主要负责人，详细地谈了沈阳客运危机四伏的形势，又根据沈阳交通布局，按经济规律办事，大胆拿出了电汽合并、统一指挥、统一经营、统一管理、统一分配，成立沈阳客运集团的方案。那个负责人看了方案之后，非常兴奋，立即批上了：这个想法很好，有改革意识。经过市里五大班子的反复研究，由马向东批准。　　　　
　　　　　　　　1996年沈阳市成立了客运集团公司。将电车、汽车、长途汽车等7家公司，号称3万多人的队伍，从交通局分离出来，合并在一起，夏任凡被任命为总经理。　　　　
　　　　　　　　当时，这场“造行业大船”的改革，在沈阳乃至全国再一次引起了巨大的轰动，几乎一夜之间，夏任凡又成了名扬四方的改革人物。随之，各种荣誉、各种称号纷纷而至，什么“沈阳市于洪区人大代表”、“辽宁省政协委员”等等。　　　　
　　　　　　　　如果夏任凡沿着这条路走下去，以他1982年就出任总经理的资历，以他的不断丰富的专业知识和经验、企业管理水平，以及从上一次失败教训中换回的经验，他一定能扶摇直上，　　　　
　　　　成为中国改革史的名人。况且他已经把这个单位治理得服服帖帖，那种像当初写上告信、写匿名信，反映他问题的现象再也没有出现。他在单位可以说是威信很高、呼风唤雨，一手遮天，一言九鼎。拿他的话说，他就是这个企业的皇帝。　一次“信号”，他没有足够重视物极必反。当一个人感觉自己是皇帝的时候，问题也就出现了。　　　　
　　　　　　　　1993年春，沈阳又流传出一大新闻：那就是夏任凡的女儿结婚。因为女儿有先天性糖尿病，是他的一块心病，可没有想到却找了一个好对象，是个大学生。他不知是想冲冲这几年的霉气，还是想流于世俗、乘机小捞一把，无论是哪种原因，他都决意要把婚礼办得红红火火。于是他广撒红帖、大操大办、收受贺礼，礼金高达数十万元。　　　　
　　　　　　　　当然，他的一举一动都被老百姓眼睛摄了像，作为口头文学越传越远。　　　　
　　　　　　　　俗语说，不怕贼喊，就怕贼惦记。夏任凡万万没有想到喜事闹成了悲剧。这种说法没有引起官方注意，却令沈阳市最大的一伙恶魔眼红了，他们就是1999年10月被沈阳警方一举破获的那起震惊中外的“三