迈克尔·波特_竞争论-第14部分

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已不　再适用。而今　，由于产业的　成长停滞和快　速的技术变迁　，　
有愈来愈多的企业被迫面对残局的因应之道。　
因为僧多粥少的特点，让残局显得相当惨烈。想想看今天　
美国汽油业者在营销上的浴血战。1　9　7　3至1　9　8　3年间，为了应对　
居高不下的原油价格，以及消费者节约能源的态度，造成炼油　
业者的生产急速下降。汽油产品面对供需的不确定性，连预测　
衰退的速度和程度都是困难的，整个产业完全没有共识。此外　
在这场残局中，由于捉摸不定的衰退本质，竞争者对未来的看　
法与战术都显得非常不同。　
正　如婴儿　食品　产业的　残局　，经过　1　0年　的价格　战造　成需求　
达　到高峰　；汽　油厂商　与炼　油厂商　也正　在一　块日渐　萎缩　的大饼　
中　力求稳　住自　己的市　场占　有率。　一旦　产业　的实力　被合　理地看　
竞
争
论
96

第一篇　
竞争与战略　
核心概念　
：　
97　
坏　，厂商　努力　要在黯　淡前　景下　经营残　局，　长期性　的获　利降低　
无可避免的。　
然　而在　真空管　产业　，残　局的　变化却　截然　不同　。固态　元件　
（sol　id…sta　te　device）的商品化过程，并不如半导体业者所预测　
的那样顺利。真空管电视的年代一直延续到1　9　7　4年，但大量的　
电子产品需要更换真空管，使得这个需求缺乏价格弹性的市场　
能够维　持多年的繁荣。1　9　8　3年时，仍有　数家工厂生产真空　管。　
此时淘汰已成定局，衰退率却还缓慢，前六大真空管制造商可　
以关闭多余的生产线，仅保持满足需求的产量。尤其是从夕阳　
产业的角度来看，价格战并未毁减厂商在残局中的获利能力；　
管理完善的公司仍可在衰退期中获得不错的报酬率。　
有些夕阳产业的经理人为了达到最大的投资报酬率，转而　
运用过去在需求成长时会大有收获的战略。在过去，对一个走下　
坡的行业而言，可以接受的处方是“收割”（h　a　r　v　e　s　t）战略—　
停止投资，争取最大的现金回收，最后宣布撤资。对于夕阳产　
业，遵循战略性资产组合模式的经理人通常只有一招：当市场　
处于低迷或负成长时，直接将现金抽出。　
我　们研　究夕阳　产业　则发　现，　衰退期　的竞　争本　质与因　应的　
战　略性　方　案都　很复　杂（　参　见专　栏“　夕阳　产　业的　战略　研究　”），　
在　某段时　间内　会经历　单位　销售　量大幅　衰退　的产业　，其　经验则　
大　异其趣　。像　真空管　等产　业，　虽然逐　渐没　落，但　生存　下来的　
厂　商获利　力却　非常高　。其　他夕　阳产品　，如　人造纤　维产　业，不　
但　衰退而　且经　历了一　场艰　苦的　战争，　拥有　超额生　产能　力的企　
业还赔上沉重的营运损失。

。　专栏　。　
夕阳产业的战略研究　
搜集2　0年产业竞争和退出的企业史料，让我们得以研究8　
种夕阳产业中6　1家企业的战略。这里面有人造纤维、合成纤维、　
雪茄、婴儿食品、电咖啡壶、真空管、乙炔、综合苏打粉和美　
国制革产业（后续研究包括石油提炼、威士忌酒蒸馏产业，与　
获致同一结果的其他产业）。有4　2家厂商在离开这些产业时，　
仍然保持获利状态，或没有严重亏损；而另外1　9家则不赚钱或　
有相当程度的损失。在成功的4　2家公司当中，有3　9家是依图4　…　
1之矩阵战略处方。在表现欠佳的1　9家厂商中，有1　6家在做法　
上与战略矩阵的观点正好相反。因此，依照矩阵战略的成功概　
率是9　2　％，不按照这种做法的成功概率大约是1　5　％。　
*见哈里甘《夕阳产业的战略》（Strategies　for　Declining　
B　u　s　i　n　e　s　s　e　s；L　e　x　i　n　g　t　o　n，M　a　s　s　。　：　D　。　C　。　H　e　a　t　h，1　9　8　0）　
能成功应对业务衰退的厂商，他们的故事可以说是层出不　
穷。如吉悌电信（GTE　Sylvania）在夕阳产业中大举投资，借　
以攫取更高的回报，在转卖时以获得更多的现金。而杜邦公司　
与雷神公司（R　a　y　t　h　e　o　n）的情况，则是在竞争对手尚未察觉市　
场衰退前，就将业务单位出售，因而避免损失。　
在本文中，我们将讨论需求衰退时的战略问题。需求衰退　
是个痛苦的现实，这不是产业周期的一部分或是短期的失序现象。　
有时候，创新、降低成本、转战其他用途等方式可能扭转颓势。2　
不过我们的重心在于那些可用的补救方法都已经用尽，而且必须　
利用战略以因应衰退问题的产业。当需求衰退已经超过既有厂商　
竞
争
论
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所能控制的范围，经理人就必须发展出残局战略。　
首先，我们要找出，决定夕阳产业的环境是否仍有救的结构　
性条件；尤其是会影响竞争的部分。其次再讨论，面临衰退的厂　
商可资运用的残局战略，最后再以选择残局战略的原则作总结。　
决定竞争的因素有哪些？　
日益衰退的产业销售状况，让衰退阶段呈现起伏不定。需　
求衰退期间，逐渐增强的竞争压力会侵蚀厂商的获利力，其程　
度要视厂商预备撤资的脚步快慢，以及试图留下来的厂商能容　
忍业绩衰退的限度而定。　
需求条件　
产业需求的衰退，乃是基于下列原因：先进技术造就了替　
代性　产品（电子计　算机取代计算　尺），通常还是　以更低成本或　
更高品质的方式（人造皮取代真皮）为之；客户群萎缩（婴儿　
食品）或客户陷入困难（如铁路）；生活形态改变、客户需求　
改变　或品味变化，　也会导致需求　衰退（雪茄和　制帽设备）。最　
后　，材料　成本　或互补　产品　的价　格，都　可能　会影响　需求　的多寡　
（如游艺车）。对导致衰退的原因加以研究，有助于让企业认知　
未来的需求，与这个日渐黯淡的市场之获利力。　
企业对需求的期许，会对发展残局战略的竞争环境形态造　
成影响。在这个过程中，产业的需求衰退，但对此阶段的竞争　
第一篇　
竞争与战略　
核心概念　
：　
99

来说，市场细分的特质仍有很大的影响力。　
不确定性　
竞争者研判衰退产业需求是否准确，强烈影响到他们如何　
设计　残局战略。如　果经理人相信　产业的需求将　会复苏或反弹　，　
他们　可能会试图稳　住既有地位。　如婴儿食品产　业的例子显示　，　
尽管销售正在萎缩，企业仍努力维持市场地位，结果可能会导　
致一场大战。另一方面，如同苏打粉的案例，不同企业的经理　
人都很确定，这个产业的需求将会持续下跌，减少生产能力也　
许是最合理的做法。　
不同企业对未来需求的看法可能不尽相同，这还包括一些　
复苏的预测。预测未来是否可能衰退，主要是受它在这个产业　
的地位，以及它退出市场的困难程度而定。所投注的资源愈多　
或是退出障碍愈高，这家公司对于需求的预测愈倾向于乐观。　
衰退的类型与速度　
快速且不规律的衰退，会大大激化竞争的波动程度。产业　
崩盘的速度，部分视企业停产的方式而定。在制造业（如苏打　
粉），产　品对客户很重　要，一旦有替　代品出现，　只要一、两家　
大厂决定退出，或客户怀疑是否还能持续购买到原产品时，需　
求便可能急速衰退。大厂在早期就宣布退出，可能会诱发产业　
的衰退，因为产量萎缩会提高成本，甚至影响价格，衰退的速　
度似乎也会随着时间的流逝而加快。　
残存需求的结构
在销售衰退的市场，残存需求的本质将对厂　
商的获利能力有决定性影响。在雪茄业，剩余的　
是对高品质雪茄的需求；而另一方面，真空管则　
竞
争
论
100　
如果残　存需求的　结构良好　，　
定位良好的厂商，仍可从衰　
退中获利。

向来被视为是替代品，且是用于军事用途。　
如果残存需求的结构良好，定位良好的厂商，仍可从衰退　
中获利。像高价位雪茄的需求对价格的敏感度不高：客户对替代　
品无动于衷，并有很高的品牌忠诚度。因此，即使这个产业在衰　
退当中，打品牌、高价位的雪茄厂商仍能维持平均水平以上的获　
利。同样地，皮革业中装潢用皮革，便是获利丰厚的细分市场。　
另一　方面，乙炔　产业中，乙烯　已在部分市　场中取代乙炔　，　
其他替代品则威胁着剩余的市场。在这些市场中，乙炔是项日　
用品，因为它可观的固定制造成本，很容易挑起价格战。其余　
制造商的获利潜力也很黯淡。　
一般说来，一旦残余市场的客户需求不在意价格（如必须　
更换　真空管的电视　机，或缺乏议　价实力），存活　的厂商就能获　
利。客户在不在乎价格很重要，因为萎缩的销售量意味着厂商　
必须提高价格，以在固定总成本不变下维持获利。　
残存市场的获利潜力，也要视既有厂商是否能灵活调整进　
出障碍，以保护它们免于被其他寻求填补损失的厂商攻击。　
退出障碍　
厂商　进入某个市　场，必须克服　进入障碍，　当它们离开时　，　
同样有退出障碍。有时候，厂商都已经入不敷出，便可能难以　
超越这些障碍。一个正在衰退的产业，退出障碍愈高，便愈难　
以退出。以下是一些可能成为退出障碍的基本理由。　
耐久与专用资产　
特别适用于某个产业、厂商或地点的资产，无论是固定资　
第一篇　
竞争与战略　
核心概念　
：　
101

产或流动资产，一旦它们的变现价值渐减，将会形成退出障碍。　
挟带专用资产的企业，例如鞋底制革厂，只有整厂卖给有意在　
这个产业发展的经营者，或关厂结束营业两种选择。当然，对　
一个正在走下坡的行业，有兴趣的买家不会太多。　
比方说，一旦乙炔和人造丝产业开始萎缩，有意接手的买　
家几乎不存在；企业只能将工厂以大幅低于市价的价格卖给投　
机家，或不愿放弃的员工团体。尤其是当专用资产占总资产的　
比例很重，或商品回转率很慢的情况下，其专用资产的库存价　
值可能更低。如果企业是在坚持下去或一走了之之间抉择，而　
不是关闭生产线或减少营业地点时，专用资产的问题就更严重　
（例如自动化工厂）。　
如果在出售公司的当时，这类资产的变现价值很低，转卖　
过程便可能会让企业蒙受账面损失，但折现的现金仍超过其价　
值。一旦多家企业都以这个观点进行分析，并选择留在该夕阳　
产业时，超额生产能力会增加，利润通常也会被压低。　
通过扩大寻找承购的买主，经理人可降低由于专用资产所　
形成的退出障碍。有时候，对本国已经没有价值的资产，可能　
在海外发现市场。但是当这个产业走下坡的情势愈来愈明朗时，　
专用资产的价值就会消失。例如2　0世纪6　0年代早期，雷神公司　
在彩　色电视机真空　管当红之际，　卖掉这部分资　产所得的现金　，　
就远高于1　0年后该产业夕阳西下时同业脱手的利润。　
退出市场的高成本　
例如安排工人、土地使用的临时资产，或拆除设备等大量　
的固定成本，都会提高企业的退出障碍。有时候，即使企业已　
经退出这个产业，它仍要供应过去客户所需的备用零件，或安　
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排员工出路。如果企业企图一走了之，一举摆脱长期合约，便　
可能涉及严峻的违约惩罚。在许多案例中，企业必须付出让其　
他厂商履行这些合约的成本。　
另一方面，有时候企业会放弃某个行业，以规避在污染控　
制设备、替代性燃料系统，或维修开销等方面的固定投资。这　
些规范会加速厂商离开的意愿，因为它们只会增加投资而无法　
提高利润，或无助于萎缩的前景。　
战略性考虑　
即使退出障碍很低，多元化经营的公司仍有可能因战略考　
虑，而决定留在夕阳产业内。理由包括：　
交互关系　对企业而言，个别行业可能是它涉足多项行业战　
略的一部分，如同威士忌酒和其他蒸馏酒的关系，放弃前者会　
伤害整体的企业战略。或者，当某行业是公司的形象或识别所　
在时，如通用雪茄（General　Cigar）和联合皮革（Allied　Leather），　
离开　这些产业会伤　害整个公司与　主要经销渠道　、客户的关系　，　
或降低企业的采购能力。此外，也要看企业转换资产到新市场　
的能力，离开现行产业将会使共用工厂或其他资产闲置。　
利用金融市场　从一个产业撤出，可能会降低企业的财务　
信用，并减少对收购对象或买家的吸引力。若是这个被解散的　
事业单位在整个企业集团中占有举足轻重的地位，冲销账面资　
产即使在经济上是合理的，也有可能波及收益的成长或使资金　
成本上升。金融市场通常能忍受一段时期的小额经营亏损，因　
为它们将这部分亏损与其他获利行业的成绩一起看，但是它们　
不　能忍受　企业　一次大　规模　的损　失。多　元化　企业通　常会　以税损　
（tax　loss）　方式，以减　轻退出市场　的决策对资金　的负面影响　。　
第一篇　
竞争与战略　
核心概念　
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103

资产账面价值的冲销，基本上仍会对金融市场造成影响。近年　
来，金融市场对企业处理缺乏前景的事业持看好的态度，则是　
一个正面的信号。　
垂直整合　当企业属于垂直整合时，退出障碍高低要看导　
致产　业萎缩的原因　是否会危及整　个产业链，或　只是其中一环　。　
在　乙炔产　业的　案例中　，乙　炔市场　的萎　缩，　造成下　游化　工业以　
乙　炔做原　料成　为多余　；这　时企业　留下　或离　开的决　定，　就必须　
包　括整个　产业　链。相　反地　，如果　下游　事业　单位所　需的　原料已　
有　替代品　时，　从产业　外另　找一个　替代　品供　应商的　动机　就大为　
提　高。在　这种　情况下　，企　业的向　后整　合可　能加速　放弃　上游事　
业　单位的　决定　，因为　上游　单位已　成为　整个　企业集　团中　的战略　
性负债（strategic　lia　bi　li　ty）。在我们对残局