迈克尔·波特_竞争论-第15部分
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业 单位的 决定 ，因为 上游 单位已 成为 整个 企业集 团中 的战略
性负债（strategic lia bi li ty）。在我们对残局战略的研究中，大
多 数垂直 整合 的企业 在面 对去留 的最 后决 定前， 会先 废除整
合的做法。
信息隔阂
企业集团中一个事业部与其他事业部的关系愈密切，尤其是
彼此又共用资产，或有客户—供应商关系时，经理人要评估这个
事业部的表现所需的可靠信息就愈难取得。比方
说，走下坡的电咖啡壶事业单位，由于可能与其
他畅销小家电同属一个利润中心，因此企业很难
正确判断电咖啡壶事业单位的表现，故不会考虑
放弃此一事业。
管理层的抗拒
前述的退出障碍都是基于理性计算，或因为缺乏信息而无
法处理，但要离开一个行业最困难的部分，绝非纯粹的经济问
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经理人对一个行业的依恋与
热忱，带来情感方面的退出
障碍
题。经理人对一个行业的依恋与热忱，伴随他们过去的成就与
对未来的恐惧，带来情感性的退出障碍。对只经营单一行业的
企业来说，离开这个行业会让很多经理人失业，造成他们自尊
心受损，蒙上“落荒而逃”的恶名，以及长期自我认同的破灭，
出现转业失败的信号等个人问题。
即使在多元化企业，要一个出问题的部门主管提出解散案，
仍是很困难的事，因此决定放弃的担子往往还是落在高级管理
层的肩上。但是，即便是高级管理层，如果碰到要处理的部门
是整 个企业的历史 核心，或是由 现任总裁所创 立、收购而来 ，
对它的情感仍然会很强烈。像通用食坊（General Mi ll）决定卖
掉它最早的经营单位面粉事业部时，管理层便花了好几年才作
出这个痛苦的选择。光束企业（S u n b e a m）建议停止生产电咖
啡壶和松饼模（w a ffle irons），便在董事会遭遇顽强的抗拒。
在其他案例中，即使不尽满意的表现逐步扩大，管理层的
退出障碍仍然很高，直到高级管理层有所变动，解散案才算尘
埃落定。3 解散可能是经理人最不愉快的决定。4
在日暮西山行业工作的个人经验，会降低经理人抗拒退出
某一产业的意愿。在化学药品等产业中，技术失败与产品替代
是司空见惯的事。在产品生命周期短的产业，或新行业频频取
代旧行业的高科技公司中，企业主管已习惯于从情绪问题中抽
离，并据以作出解散决定。
社会障碍
政府对就业高度关心，且解散的代价可能必须获得公司其
他事业单位的同意，或不违反其他的禁止条款。尤其是在国外，
公司宣布倒闭几乎是件不太可能的事，解散通常意味有人要失
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业， 而经理人自然关 心他们的员工。 做了3 0年真空管的工人 ，
未必能懂固态元件的制造的技术。解散也意味本地经济元气大
伤。在加拿大萧条的纸浆产业，关闭工厂等于关闭整个城镇。5
资产处置
企业处置资产的态度，会强烈影响夕阳产业的获利力，并
创造或毁灭竞争者的退出障碍。企业结束一座大型工厂，并以
低价 将它卖给一群 企业家时，这 个产业的生产 能力并未改变 ，
但竞争情势却改变了。新的组织可以作出合理但有害竞争的定
价决 策或其他行动 。因此，当有 某座工厂只是 转手而非歇业 ，
其他竞争者的受创程度可能超过原先程度。
残局的动荡性
由于 销售滑落与 生产能力过剩 ，竞争者在 残局中的战斗 ，
可能会诉诸惨烈的价格战。如果产业内又有那些具有各种不同
目标与看法的特立独行之竞争者，或市场退出障碍很高，或是
市场形势不妙时，竞争会格外激烈。
产业走下坡时，它对供应商的重要性便可能降低（因此提
高成本或减少服务），而经销商的力量相对变强。以雪茄产业为
例，雪茄是一种冲动性购买的产品，产品货架的位置是成败的关
键，这又涉及经销商与零售商的关系。威士忌酒业的情况相同，
酿酒商竞相争取最强批发商的青睐。走下坡会导致来自实力强大
的中间商的价格压力，因为这些中间商本身的获利能力也降低。
另一方面，如果这个产业攸关上游产业存亡，供应商可能试图帮
忙解困，例如纸浆业者就会协助人造丝业对抗棉花业。
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或许式微产业最糟的环境是，部分具有丰富企业资源却欲振
乏力的企业，仍然坚守本业。实力不足迫使它们运用削价等不顾
死活的做法，生存的压力又迫使其他企业必须采取相似的回应。
夕阳产业的战略性方案
讨论夕阳产业的战略，通常锁定在解散或收割战略，但是
经理人还应该考虑领先群伦与寻找利基等两种方案。对夕阳产业
而言，这四种战略不仅在目标上有很大差别，而且对投资的影响
也不一样，经理人可以个别采用，或在有些情况下接连运用。
领先群伦
依循市场占有率领先战略的公司，会试图借由成为夕阳产
业中少数几家留存的厂商之一，而获得平均水平以上的获利力。
一旦厂商到达这个地位，接着就得视产业的销售情形，通常再
转变成固守现状或有限的收割战略。这么做的前提是，领先地
位可 使企业获利较 多（将投资也 列入考虑），因 为它可对衰退
的过程发挥更多的控制力，并避免不稳定的价格竞争。在缓慢
或衰退的市场中，投资的风险很高，因为资金可能遭到冻结；
而且通过利润或清算的过程，资金也不易取回。在这个战略下，
企业 处于产业的主 导地位，使它 成为成本最低 或差异化厂商 ，
因此即使在衰退阶段投资，其资产仍能收回。
要达到领先群伦的地位，经理人的战略性做法包括：
。 确保其他公司快速 从这个产业撤出 在定价、营销和其
他能建立市场占有率等方面，汉斯食品（H。 J。 Heinz）与
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嘉宝婴儿食品 公司（Gerbe r Pr oduct s）采取了积极的竞
争行动。
。 降低竞争者的退出障碍 吉悌电信以高价买下竞争者生
产 线的方式，从而建立了它的市场占有率。美国威可士
公司（American Vi s c o s e）买下竞争对手的生产能力，接
着 就终止该部分的运作，以确保这个产业的其他成员不
会 买这些生产能力。其他如通用电气为竞争对手制造备
用零件；而乙炔产业中，罗哈公司（Rohm & Haas）接
手其竞争者的长期合约；宝斯列（P r o c t o r… S i l e x）则为竞
争者的私有品牌商品代工，好让它们停止本身的生产。
。 发展并披露可靠的市场信息 强化其他经理人对于产业
衰 退事属必然的信念，让竞争者比较不会高估产业的前
景而继续留下来。
。 提高投资金额 促使其他竞争对手必须对新产品或生产
过 程的改善作更进一步的投资，提高它们留在这个行业
的成本。
寻找利基
此一 焦点战略的 目标是，找出 夕阳产业的 一个产业区间 ，
设法让它维持稳定和需求或缓慢衰退，而且保有高获利的结构
性特色。厂商要做的是，收回在其他产业区间的投资，先发制
人攻 占这个 产业的强 势地位。 正如克陶 斯公司 （C o u r t a u l d s）
在人造丝界的做法，制革产业的阿米拉（A r m i r a ）也遵循这套
利基战略。企业所选择的产业区间，必须能减低竞争对手的退
出障碍，或增加他们对这个产业区间获利程度的不确定性，管
理阶层可以应用一些领先群伦战略的做法。
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收割
BASF Wy a n d o t t e在苏打粉产业也是如法炮制。为了增加现
金流量，管理层在利用过去良好商誉而获取利益的同时，也减
少或大幅裁减新的投资，或删减设备维护费用，并降低广告与
研究经费。其他一般性的收割战术包括：减少生产模具数量；
删减分销渠道数目；淘汰规模小的顾客，并视服务时间、修理
速度或业务支援的情况，来删除某些服务。
不过，采用收割战略的企业不容易维系供应商和顾客的信
心，因此在有些行业根本不可行。此外，收割战略也测试经理
人的行政管理技巧，因为其中牵涉留住员工与激励员工士气的
问题。这些考虑使收割战略成为有风险的选择，而非万灵丹。
收割战略的尾声是，经理人会将这个行业的资产变卖或清算。
迅速解散
主管这么做是因为他假设产业一开始衰退就展开行动把公
司出售，比日后才解散变卖，或跟随着一连串的解散行动之后，
将能收回更多的投资，如雷神公司的做法一样。愈早卖掉一些
行业 ，潜在买主对 未来需求可能 大幅滑落的不 确定性就愈大 ，
也愈有利于管理层在国内外找寻买主。
有些情况下，在产业开始衰退前就解散可能是上策，就如
同杜邦在乙炔产业成熟阶段的做法。一旦产业萎缩的形势明朗，
有兴趣的买主的议价姿态也会变高。不过，在早期便将企业出
售，则在预测错误的风险，如美国无线电公司（R C A）对真空
管前景的判断。
迅速退出将迫使企业面对自己所造成的退出障碍，如客户
关系和集团内的交互依赖等，不过及早规划能让经理人减轻这
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些因 素的效应。例 如企业可以安 排其他竞争者 负责更换作业 ，
如西屋电气在真空管业的做法。
选择经营夕阳产业的战略
经理人一旦理解了塑造夕阳产业竞争的各种特质，以及各
种战略的适用性后，应该自问该如何定位：
。 这 个产业的结构能够支撑温和、可能获利的衰退阶段吗
（见表4 … 1）？
。 各 重要竞争者所面对的退出障碍如何？哪些厂商会快快
离开，哪些厂商则可能留下？
。 贵公司的长处符合该产业的需求吗？
。 竞 争对手在这些产业区间上的长处有哪些？它们如何克
服退出障碍？
经理人要选择战略，公司定位必须配合这个产业的有限机
会。公司在产业发展期间的优势与劣势已不重要，此时的成败
系于能否持续服务需求的能力。
图4 … 1是夕阳产业阶段企业选择战略的可能性。如果处于不
确定性低、退出障碍低等情况，这个产业的结构很可能会表现
出循序渐进的衰退。有实力的企业可以根据需求的价值，尝试
领先群伦或捍卫利基战略。如果该公司在需求中并没有特别突
出的优势，则应该及早选择收割或解散。当然，以上选择要看
收割的可行性，以及转卖的机会大小而定。
当产业前景的不确定性高、退出障碍高，或相关条件会导
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致动荡的残局竞争而使得大环境恶劣时，企业进行投资以达到
领先群伦的地位，并不可能得到好处。如果企业在硕果仅存的
产业区间有坚持下去的实力，它可以缩小规模进入一个受保护
的利基，或采取一次收割的做法，或两者同时进行；否则最好
是在退出障碍允许下，及早退出。当企业坚守阵地而其他企业
具有更大的优势，并面对很高的退出障碍时，便可能转而进攻
它的地位。
表4…1 影响衰退产业环境吸引力的结构性因素
环境吸引力
结构性因素 有利的 不利的
需求条件
衰退速度 很慢 快速或不稳定的
衰退确定性 完全可预测的模式 高度不确定性、不固定的模式
长期的市场细分 有几个或主要的区间 毫无利基
产品差异化 品牌忠诚度 有类似的产品
价格稳定性 稳定，可制定较高的价格 高度不稳定，低于成本的价格
退出障碍
再投资条件 无 高，通常是强制性且涉及资金资产
超额生产能力 少 大量
资产使用年限 大都老旧 相当多新资产，老旧资产也未淘汰
资产转售市场 转手或出售容易 没有市场，报废成本很可观
共用设备 很少独立厂房 很多，且与重要事业部相互连接
重直整合 少 很多
“单一产品”竞争者 无 数家大企业
竞争的决定因素
消费者产业 分散，疲弱 议价能力强
消费者转换成本 高 非常少
规模不经济 无 损失可观
不同的战略群组 很少 在相同目标市场中有几组
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图4…1 夕阳产业的经营战略
这套简单的架构还要参考第三个方面：企业在这个行业的
战略性需求。比方说，即使相关因素指向必须采取领先群伦的
战略，但当该公司与其他单位有交互关系时，可能会让企业必
须采取更积极的定位，现金需求便可能会改变应该倾向收割或
及早出售的决策。要决定何者为正确的战略，企业应该评估相
对于本身的战略性需求，并据此调整残局战略。
企业制定残局战略愈早愈好。比方说，如果企业让其他竞
争者知道它倾向领先群伦的定位，不仅会让其他
公司 打退堂鼓，也 争取到更多建 立其领导地位 的时间。不过 ，
有时 候企业可能希 望，等到竞争 对手动向明朗 后再决定去留 。
形 势明朗 前， 企业必 须预 做投资 准备 ，以 备产业 龙头 选择离
开；如果产业龙头选择留下，企业可能迅速展开收割或解散的
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对于残存 需求
具有竞争 优势
采取领导地 位
或
利基战略
采取利基
或
收割战略
迅速放弃
采取收割 战略
或
迅速放 弃
产业 结构尚佳
产业 结构不佳
对于残存 需求
缺乏竞争 优势
企业制定残局战略愈早愈好。
动作。不论是哪一种情况，成功的企业必须采取战略选择，否
则将受到大环境的摆布。
当然，最好是能及早预见走下坡的形势，一旦企业能预见
产业前景，就能在成熟期间有步骤地
