迈克尔·波特_竞争论-第16部分
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当然，最好是能及早预见走下坡的形势，一旦企业能预见
产业前景，就能在成熟期间有步骤地改善残局中的地位。
。 除 非明显地有利于整体的企业战略，否则应尽可能会把
提高退出障碍的投资或其他行动降至最低。
。 增 加资产的灵活性，以便它们能接受不同的原料或生产
相关产品。
。 产 业处于衰退状态时，战略性地强化那些预期能持续下
去的市场细分。
。 在产业细分中创造客户转换成本。
避免僵局
根据图4 … 1，在产业衰退阶段要找出企业定位，需要很多精
密的分析以拨云见日。因为经理人往往受到衰退时期严峻的经
营问题表象的蒙蔽，因而忽略了应在衰退期配合此时产业的特
殊结构制定战略的需要。我们研究夕阳产业时发现，能获利的
厂商通常具有如下共同因素：
他们认识到衰退的事实
随着前景明暗不定，很容易使企业对产业复苏持过度乐观
的态度。尽管如此，如炼油产业的部分企业主管，便未能客观
地正视衰退之际的产业面貌。他们或把产业看得过于理想，或
将替代品定义得太窄。偏高的退出障碍，也可能对经理人认知
环境的程度，造成些许的影响。因为人的天性是追逐快乐，面
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对恶兆却是件痛苦的事。
研究显示，对衰退阶段的管理事务愈客观的企业，通常也
会主动参与替代性产业。他们对替代性产品的前景与产业走下
坡的事实，都有更清楚的认知。
他们避免采取消耗战术
退出障碍高的竞争者之间的战争，如制革业者，通常会导
致灾难。对手的行动常迫使竞争者采取激烈的回应；而且为了
确保地位，势必会遭到大规模的投资损失。
没有相当的优势绝不采取收割战略
产业走下坡时，除非产业结构非常有利，缺乏相当优势就
贸然采取收割战略的企业，通常会以失败收场。一旦营销与服
务不如以往或企业抬高产品的价格时，客户很快就会掉头而去。
在收割的过程中，这个行业的价值也逐步流失。经理人选择收
割战略时特别需要清楚判断，收割本身在竞争与管理上的风险。
他们把走下坡视为潜在的机会
对定位良好的企业而言，产业走下坡时，有时反而能带来
相当 的利润。像通 用电气与雷神 公司就在真空 管中找到利基 。
那些能将走下坡的产业视为机会而非问题，并制定客观决策的
公司，通常能获得可观的报偿。
注释：
1。 《韦伯斯特新国际词典（第三版）》（Springf ie ld； Ma ss。： G。 & C。
Me rriam； 1976）。该词也被用于对Samuel Beckett 存在主义的描述。
2。 参见迈克尔·波特《竞争战略：分析产业和竞争者的技巧》一书
的第8章。此书包含了对退出壁垒应对的论述。本文还讨论了其他产业和
竞争者的特点。
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3。 参见Stuart C。 Gilmour； “The Dive stment Dec ision Process” （D B A
diss。； Ha rvard Graduate School of Busine ss Administr ation； 1973）； and
Ke thryn Rudie Har rigan；“Strategy for De clining Business （L e x i n g t o n ；
Ma ss。： D。C。 Health； 1980）。
4。 参见迈克尔·波特“Inte rbr and Ch oic e； Stra tegy and Bil ate r al
Ma rket Power”（Cambridge： Harvard University Press； 1976）。
5。 参见Nitin T。 Mehta ； “Policy Formula tion in a De clining Industry：
The Ca se of the Canadian Dissolving Pulp Industry” （DBA diss。； Harvard
Graduate School of Business Administr ation； 1978）。
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迈克尔·波特（Michael E。 Porter）
第五章 从竞争优势到公司战略
公司战略意指多元化企业的整体计划，乃是当前管理实务
界又爱又恨的课题。管理阶层喜欢公司战略，原因是从2 0世纪
6 0年代起，首席执行官一头钻进多元化经营而无法自拔。但是
业界对公司战略的真谛并无共识，更别说如何形成战略，此一
情况又造成责难不断。
多元化企业有两个层面的战略：事业单位（或竞争）战略，
以及企业（或全公司）战略。竞争战略考虑的是，企业如何在
各个 行业中创造竞 争优势。公司 战略则关心两 个不同的问题 ：
企业应该进入哪个行业竞争，以及总管理部门应该如何管理旗
下的事业单位。
公司战略的目的是，让整个企业的力量大于旗下各事业单位
力量的总和。公司战略的过往记录并不光彩。我研
究1 9 5 0年到1 9 8 6年间，美国3 3家大型、声誉卓著的
企业集团多元化的记录，绝大多数是以购并，而非
捍卫既有事业单位进行多元化。大多数公司的公司
战略，往往导致削弱股票价值，而非创造股票价值。
重 新思 考公司 战略 的必 要性 已经迫 在眉 睫。 企业袭 击者
（corporate raider）便是靠失败的公司战略，而接管或解散那些
公司。由于垃圾债券火上加油，规模再大、经营情况再佳的公
司，都有让袭击者染指的机会。
正视过去多元化的错误，有些企业规划大规模的结构重组
计划，有些则以不变应万变。不管回应的方式为何，战略的问
题依然存在。进行重组的企业必须决定下一步该如何进行，以
免重蹈覆辙；静观其变的企业则必须认识到自身的弱点。要生
存，企业必须了解何谓良好的公司战略？
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竞争战略考虑的是，企业如
何在各个行业中创造竞争优
势。公司战略则关心企业应
该进入哪个行业竞争，以及
总管理部门应该如何管理旗
下的事业单位。
一幅黯淡的景象
尽管公司战略成功的传闻不绝于耳，却没有足够的证据可以
衡量公司战略的成功或失败。大多数的研究都以购并者在股票市
场造成价格的波动为指标；亦即企业宣布购并前后的股价变动。
这些研究显示，购并者的市场价值变动不大，甚至造成微
幅下跌，很难认真考虑这项变动的意义。1 然而，短期市场反应
不足以评估长期是否成功，真正专业的管理人也不会以这种方
式评估战略。
研究公司的长期多元化计划，是检验公司战略成败一种更
有效的方式。我在研究3 3家管理声誉甚佳的企业时，便采取一
种独特的方式，检查大公司过往的记录。（这项研究的细节，请
参考专栏“相关数据从哪来？”）研究中，每家企业平均进入8 0
种新产业，以及2 7个新领域。在这些新尝试中，7 0 ％属于购并，
2 2 ％是成立新公司，另外8 ％是联合投资。像I B M、埃克森、杜
邦和3 M等公司，都把重心放在成立新公司之上。而A L C O标准
（ALCO Standard）、碧翠斯 （B e a t r i c e）以及莎 拉·李（S a r a
L e e）等公司的多元化，几乎一面倒向购并（见表5 … 1）。
就成功的概率而言，这些数据描绘出一幅黯淡的景象。平
均 下来， 企业 在新产 业领 域的 购并对 象， 超过半 数会 被转卖
掉；如果企业进军的是全新领域，被购并的事业单位，又会有
六成以上再被转卖。其中1 4家企业新领域的单位转卖率超过七
成。在不相关产业的购并案中，转卖的记录更严重，平均转卖
率高达7 4 ％（见表5 … 3）。即使像备受尊敬的通用电气，转卖所
购并事业单位的比率也很高。表5 … 2上方的企业很明显是转卖比
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率偏低的一群，其中他们有些是经过公司战略的深思熟虑，而
维持低转卖比率，其余的则是公司尚未面临的事业单位的问题，
或是转卖的考虑。
我计算这段期间每家公司股东的投资报酬总值（股价增值
加上红利），再以此与它的转卖率比较。名单愈在前面的企业，
投资人获利超过平均值愈多，但报酬率并不是衡量多元化成功
与否的可靠指标。投资人获利通常依赖公司核心产业的传统吸
引力。像哥伦比亚广播公司（C B S）与通用食坊，因为本业获
利丰厚，因此得以补贴多元化的亏损。
我对一般使用股东价值评估企业表现的做法，持不同的意
见。将股东的价值以量化方式评价多元化的表现，只能应用在
多元化前后的股值比较上。由于无法做此种比较，因此不可能
用来评估多元化的成败。公司多元化后保留原事业单位的数目，
可能更适合担任衡量企业多元化表现的指标。
。 专栏 。
相关数据从哪来？
我们研究了3 3家美国企业，从1 9 5 0到1 9 8 6年的多元化
记录。这些企业是从多项产业中随机选出。我们选择1 9 5 0年
为基期，是为了避免第二次世界大战造成的扭曲，并以这一
年企业所在的 行业为准。我们 逐一查核每项 购并、联合 投
资以及 新设公 司的 记录， 直到1 9 8 6 年为止 ，总共 有3 7 8 8
件。我们将这些决策行动分门别类成三种属性：进入一个全
新的领域或产业部门（如金融服务），与母公司所在产业相
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关的新产业（如保险业），或现有产品（服务）的地理性扩
张；同时将它们个别归纳为与既有事业单位有关联或缺乏关
联。接下来，我们就追踪母公司旗下的事业单位是否被转卖
或关闭，这些情况又在何时发生，看看它们与企业能够维持
多长的时间。
我们所采 用的资料，包 括年度报告 、美国年度报 表补
充资料（10K form）、F & S指数（F&S Index）及穆迪报告，
再加上该产 业的一般常识 与判断。在少 数案例中， 我们也
会征询这些企业某些专业性问题。
要确定进 入一个新领域 是否成功， 必须衡量总购 买金
额、启动成 本、以往的获 利情形、该事 业单位持续 投资的
时间与总金 额数、乃至于 冲销或划减账 面价值，以 及销售
价格与销售总量。
但我们采 取一种衡量成 功与否比较 简单的方法： 这项
新事业是被 转卖或关闭。 这项假设的理 由是，除非 比较罕
见的案例， 企业不会无缘 无故转卖或结 束一个成功 的购并
单位。在我们的研究中发现，多数企业会在5年内转卖新购
入的事业单 位，反映了企 业对那些单位 绩效的失望 。转卖
案例很少不 涉及损益。我 们的转卖案例 中，超过半 数有亏
损记录。
表5 … 1的数据涵盖整个1 9 5 0至1 9 8 6年；不过，表5 … 2与表
5 … 3的转卖比率，并未将这段期间内新进与退出的案例拿来
比较，因为 如此会过分夸 大了多元化的 成功概率。 企业通
常不会马上 卖掉或结束一 个新的事业单 位，而会给 它一点
时间证明它 能成功。我们 的数据显示， 虽然许多转 卖案例
在5年内 发生， 保留新 事业单 位的平 均时间 是5年到 1 0年。
要准确地衡量多元化的成 功，我们计算了1 9 7 5年和 1 9 8 0年
进入新产业的平均值，以及1 9 8 7年1月，它们被关闭与转卖
的情形。如 果把更新的这 类活动加进来 ，则会有高 估成功
率的偏差。
整体来说， 这些数据可 能低估了失 败的比率。企 业惯
于大肆宣告 进入新产业， 但是对于转卖 或关闭新事 业单位
却保持低调 。我们尽可能 追溯每项交易 ，但无法保 证绝无
遗漏，不过这种情形应不会太多。
我的数据指出一个全然失败的公司战略。2 在这1 3家企业
中，6家被接管（见表5 … 2的附注）。在这些收购案当中，只有律
师、投资银行、原卖主尝到甜头，而非投资大众。
公司战略的前提
成功 的公司战略 必须具备几项 前提。这些 前提不容更动 ，
很多公司战略之所以会失败，部分原因便是因为忽略了这些前
提。
竞争的 战场在事业单位层级 多元化 公司并不互相竞争 ，
竞争是发生在各事业单位之间。除非公司战略将主要的注意力
放在 如何让各个事 业单位成功， 否则无论战略 设计得多巧妙 ，
都会注定失败。成功的公司战略必须能强化事业单位的竞争战
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略，并以此为发展基础。
多元化必然会增加事业单位的成本与限制 企业将总成本
分摊给各单位，这项成本看似明显，却不如其他隐藏性成本与
限制来得重要和分明。事业单位必须向最高管理层说明它的决
定，又得花时间与企业集团其他系统的计划配合，也会受到公
司章程与人事政策的约束，或放弃能直接激励员工的配股政策。
在多元化企业中，只能想办法降低这些成本与限制，但无法完
全排除。
股票投资人也会随时自行分散资产 投资人借由选择那些
最 能吻合 其偏 好和风 险的 股票 ，而将 其股 票投资 组合 予以多
元化。3 投资人采取多元化的成本，要比企业多元化的成本为低，
原 因是他 们以 市价买 股票 ，不 像企业 可能 会溢价 购买 。这些
前 提意味 着， 公司战 略要 成功 ，除非 它能 提供事 业单 位有形
的 利益， 增加 它们的 价值 ，并 抵消因 为丧 失独立 性所 衍生出
来的成本。
通过基本测验
要了解公司战略如何形成，必须更严谨地界定，哪些多元
化条件能真正创造投资人的资产。这些条件可以摘要为以下三
项测验：
1。 吸引力测验 为多元化所选择的产业，必须具有结构上
的吸引�
