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第25部分

迈克尔·波特_竞争论-第25部分

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法上,政府应该鼓励企业在国内与海外从事当地收购。政府应 199 
第二篇 
地点的竞争力

准许企业收购相关产业的小公司,以促进技能转移而创造竞争 
优势。 
对有管制的贸易说“不” 
在处理国家竞争力衰退的问题时,对贸易加以管制逐渐成 
为一种趋势。设定各市场数量目标的营销协议,自愿限制协议或 
其他工具,其实是危险、无效率而且会大幅增加 
消费者成本的做法。此种做法为效率欠佳的公司 
提供市场的保证,对于该国产业的创新并无助益。 
政府的贸易政策应该追求各国市场的开放。要达到更佳的 
政策,贸易政策不应该是消极的工具;它不能只回应抱怨或寻 
求政治保护的产业;它不应该延长不利的局面或只为那些陷入 
困境的产业服务。贸易政策应该协助厂商寻求有竞争优势的海 
外开放市场,并且应该积极对待新兴产业并处理早期发生的问 
题。
当政府发现其他国家设有贸易壁垒时,它应该努力消除这 
些壁垒,而非管制进出口货品。以日本为例,它实施贸易管制 
的效果,还不如施压令其加速开放进口商品。以关税惩罚有不 
公平贸易行为的厂商,也比订出市场配额要好。其他日益重要 
的工具是,限制不公平贸易国家的企业购并本国企业或投资本 
国的生产设施,进而阻止不公平贸易国家的企业利用他们的优 
势建立起不会受到制裁的桥头堡。 
任何 药方都有后 遗症。要找到 一种既能处 理不公平贸易 , 
又能避免减少国内厂商创新与出口的动机,并且不伤害到本国 



200 
所有在竞争优势途中看似容 
易的脱逃路径,其实却是通 
往失败的捷径。

客户的药方,几乎是不可能的。药方的目标应该不断调整,最 
终达到不需要药方的境界。 
企业的议题 
最终,只有企业本身能达成并维系竞争优势。要做到这一 
点,企业必须按照上述的基本条件行事。更重要的是,企业必 
须认识到创新的核心角色,以及创新源自压力与挑战等令人不 
快的事实。这导致领导阶层必须创造出一个动态的、有挑战的 
环境,并认识到所有在竞争优势途中看似容易的逃脱路径,其 
实却是通往失败的捷径。比方说,企业很容易受到诱惑,依赖 
合作式的研发计划,借以降低研究的风险与成本,但是它们也 
会转移企业对自有研究努力的注意力和资源,并造成真正的创 
新遭到扼杀。 
竞争优势来自企业的领导层,他们会为钻石体系打理一切, 
并使其更丰富,以促进创新和升级。以下是一些能支持此种努 
力的企业政策: 
创造创新的压力 
企业应该寻求挑战与压力,而非回避。战略的一部分就在 
于利用本国优势,以形成创新的原动力。要做到这一点,企业 
应该将产品卖给最精致与挑剔的客户和销售渠道、寻求需求最 
严苛的客户、建立能力超越最严格产品法规的标准、与最先进 201 
第二篇 
地点的竞争力

的 供应商 合作 ,并将 员工 视为永 久的 伙伴 ,以刺 激技 能的升 
级。 
寻求最强的竞争者以作为激励对象 
要激 发组织变革 ,强而有力的 竞争者与普 受尊敬的对手 , 
都是不可轻视的对象。最佳的经理人永远会保留一些危机感; 
因为他们尊敬并研究竞争对手。为了要保持动力,企业必须将 
面临挑战变成组织常态的一部分。若是企业游说反对严苛的产 
品标准时,便反映了该公司领导阶层的热情已然消退。企业重 
视稳定的顺从的客户、依赖性强的供应商,以及欲振乏力的竞 
争对手时,便意味着拥抱惰性,最终会导致失败的结局。 
建立早期预警系统 
早期预警信号可转换成早期行动优势。企业采取行动以协 
助它们看清变化的信号及反应,并在竞争局势中超越对手。例 
如,找出客户或销售渠道最期盼的需求,并针对此提供服务; 
对新的客户或销售渠道进行调查;可以找到可能引发新规则的 
法规;或将外部人士引进管理团队,并维持研究中心和优秀人 
才来源之间的持续关系。 
改善国家钻石体系 
企业在改善国内环境使之成为获得国际成功的舞台方面发 



202

挥着至关重要的作用。企业的一部分责任是,在组成产业簇群 
上扮 演主动的角色 ,并与国内客 户、供应商、 销售渠道合作 , 
以协 助它们升级从 而延伸其竞争 优势。为了提 升国内的需求 , 
雅马哈 、河合(K a w a i)与 铃木(S u z u k i)等日本乐器厂商直 
接开设音乐班。同样地,企业可以刺激与支援本地重要特殊元 
件供应商,鼓励它们从事全球竞争。健康而有实力的产业簇群, 
只会提高企业创新与升级的速度。 
几乎每个有竞争力的产业中,领导厂商采取一些意在言外 
的步 骤,以创造专 业性生产要素 ,例如人力资 源、科技知识 , 
或基础建设。比方说,在毛纺织品、瓷砖、照明设备等产业中, 
意大利的同业公会在市场信息、工艺技术与共用的基础建设上, 
都有投资。企业可通过企业总部和其他关键性的事业单位设立 
于精明型客户、重要供应商,或大学与实验室等创造专业生产 
要素的机制附近,以加速创新。 
拥抱国内竞争对手 
要从事全球竞争,企业需要强劲的国内竞争和激烈的国内 
竞争对手。尤其是今日的美国与欧洲,经理人习惯于抱怨过度 
竞争,对有望产生规模经济与关键多数的购并案,也都有不同 
的看法。这些抱怨是天性,但是这些论点却完全错误。激烈的 
国内竞争会创造出持续的竞争优势。此外,扬威国际也比在国 
内称王要好。假如企业希望购并一个能加速其国际化,并加强 
其国内竞争优势,或抵消其国内竞争劣势的国外公司,通常比 
购并国内主要竞争对手要好。 203 
第二篇 
地点的竞争力

选择性地寻求海外优势 
今天,许多企业在追求“全球化”战略时,往往舍弃本国 
钻石体系不顾。问题是,为了创造竞争优势,采取全球化观点 
有其重要性。依赖海外活动以补充本国实力,绝对是次佳的选 
择。企业以创新抵消本地不利的生产要素,会比采用外包的方 
式更好;发展本国供应商与客户,也比全盘依赖外国厂商要好。 
除非将支撑竞争力的关键要素留在国内,否则企业很难长期维 
持竞争优势。企业的目标应该是提升国内的能力,海外活动应 
该只具有选择性与补充性,以达成全面的竞争优势。 
正确的全球化做法是,选择性地连接其他国家钻石体系具 
优势的源头。比方说,找出其他国家精明的客户, 
有助 于企 业了 解不 同的需 求刺 激加 速创新 的压 
力。此外,无论本国钻石体系如何有利,还是应 
该了解外国重要研究的情形。要取得外国研究的 
优势,企业必须将高素质人力派到海外基地,并提升科技研发 
水 准。要 从国 外研究 中得 到好处 ,企 业必 须要先 有开 放的胸 
怀—认知竞争优势来自持续的改善,而非保护今日的秘密。 
选择性结盟 
与外国厂商结盟是另一个管理界时髦的万灵丹:这代表企 
业在不放弃独立性的前提下,希望借由外国厂商的优势来解决 
自身问题,或是规避风险。然而现实中,结盟固然能达成一些 
选择性的好处,也会带来很大的成本:这涉及两个单个组织的 



204 
企业的目标应该是提升国内 
的能力,海外活动应该只具 
有选择性与补充性,以达成 
全面性的竞争优势。

协调,与一个独立实体调和组织目标,创造一个竞争对手,并 
放弃既有的利润。这些成本终将导致大多数联盟变成短期工具, 
而非长期稳定的关系。 
最重要的,将结盟当成一个建立在广泛基础上的战略,只 
会使厂商表现平平,而无法成为国际性的领导厂商。没有企业 
可以依赖外界以取得攸关自身竞争优势的技术与资产。结盟最 
好当成一种选择性工具,用在暂时性或非核心的活动上。 
选择企业总部地点以作为竞争优势的后盾 
跨国企业最重要的决策之一,是决定旗下各企业总部的所 
在国家地点。涉足不同行业与产业区隔的企业,可设立不同的 
企业总部。竞争优势必须存在于母国:它是制定战略、创造核 
心产品与制造工艺技术,以及关键大批量生产的所在地。母国 
的环境必须有助于创新,否则企业别无选择,只能将总部迁往 
能刺激创新,并能提供全球竞争的最佳环境。这里面没有妥协 
之道:整个管理团队必须一致行动。 
领导层的角色 
有太多的企业和高级经理人误解了竞争的本质与任务,因 
而将工作重心放在改善财务绩效,呼吁政府提供协助,追求稳 
定性,以及通过结盟与合并来降低风险。 
今天 的竞争则要 求领导能力。 领导人相信 环境瞬息万变 , 
所以他们致力于激励组织持续创新,并能认识到母国是构成竞 205 
第二篇 
地点的竞争力

争成功的一部分,所以愿为提升母国环境而努力。最重要的是, 
领导人认识到压力与挑战的必要性。因为这些领导人支持适当、 
甚至痛苦的政府政策和法规,因此赢得“政治家”的封号,他 
们自己倒不这么认为。领导人准备牺牲最安逸的生活,只为了 
迎接困难的挑战;他们的终极目标是保持竞争优势。这也必须 
是国家和企业的目标:不只是为了生存而已,还要达到具有国 
际竞争力。 
这一切作为绝非偶一为之,而必须持之以恒。 



206

迈克尔·波特(Michael E。 Porter) 
第七章 产业簇群与竞争

企业思考问题,普遍从企业战略和竞争的角度着手。地方 
和中央政府谈竞争力,则仍习惯视经济为一个整体,并且将经 
济政策看成主要的影响力。至于地点在竞争和竞争力上的角色, 
则是一片空白。主流思潮的趋势更愈来愈不重视地点的重要性。1 
全球化使企业到处搜集资金、货物和技术,在最有成本效益的 
地方设立营运据点。因此,在全球竞争中,普遍不看好政府的 
影响力。 
这个广泛流传的观点并不符合竞争现实。在1 9 9 0年出版的 
《国家竞 争优势》中, 我率先提出全 球经济之下 有关中央、地 
方和地区竞争的理论。在这个理论中,产业簇群扮演很重要的 
角色。产业簇群是指在特定领域中,同时具有竞争与合作关系, 
且在地理上集中,有交互关联性的企业、专业化供应商、服务 
供应商、相关产业的厂商,以及相关的机构(如大学、制定标 
准化 的机构、产业 公会等)。它会形 成产业在特 定领域竞争成 
功的 关键多数。产 业簇群明显的 特质,常见诸 于每一个国家 、 
地区、州,甚至大都市经济。这一点在经济发达国家中尤其明 
显。
尽管产业簇群的现象已在多篇文献中探讨过,但若不从竞 
争理论及全球经济下地点的影响力等方面着手,恐怕无法理解 
其 中的奥 妙。(见 专栏“ 产业簇 群在历 史与学 术上的 探讨”)。 
在经济体中,普遍可以见到产业簇群,而非零星孤立的企业或 
产业,此一现象足以揭示竞争本质的重要性,以及竞争优势中 
地点所扮演的角色。即使全球化造成昔日形成产业簇群的理由 
减弱,产业簇群在竞争日趋复杂、知识导向和动态的经济体中, 
其角色也愈来愈重要。 



208

产 业簇 群的概 念代 表一 种思 考国家 和城 镇经 济体的 新方 
式 ,并指 出企 业、政 府和 其他 法人机 构致 力于提 升竞 争力上 
的 新角色 。产 业簇群 的出 现, 意味着 许多 竞争优 势来 自企业 
外 部、甚 至产 业的外 部, 而非 该事业 单位 所在的 地点 。像波 
士 顿要经 营出 一家世 界级 的共 同基金 公司 ,成功 机会 便比在 
其 他地方 高; 同样的 道理 ,也 适用在 南卡 罗来纳 州、 北卡罗 
来 纳州的 纺织 厂商, 德国 南部 的高性 能汽 车厂商 ,或 意大利 
的流行鞋业。 
产 业簇 群的重 要性 ,创 造了 一些尚 未被 充分 认识的 新管 
理 议题。 除了 税率、 电力 成本、 工资 水准等 一 
般 因素之 外, 在企业 所处 的环境 中, 还存有 一 
种 有形的 风险 。企业 是否 健康, 其实 是与产 业 
簇 群的体 质有 关。企 业也 许可 因本地 竞争 厂商的 出现 而从中 
获 益。除 了游 说和社 会性 组织 之外, 产业 公会也 可以 是一项 
竞争资产。 
产 业 簇群 也 打造 政 府的 新 角色 。 有助 于 培养 竞 争力 的 、 
适 当的宏 观经 济政策 ,愈 来愈 为人所 了解 ,但了 解的 程度尚 
嫌 不足 。 政府 更 具决 定性 的 影响 ,通 常 是在 微 观经 济层 面 。 
政 府的首 要之 务是, 除去 有碍 目前与 新兴 产业簇 群成 长和升 
级 的障碍 。产 业簇群 是增 加出 口的推 动力 ,也是 吸引 外资的 
磁 铁。 此 外, 产 业簇 群还 会 建构 出一 个 公共 论 坛, 让企 业 、 
政 府和法 人机 构(如 学校 、大 学、公 用事 业)在 其中 进行新 
形式的对话。 
自 从《 国家竞 争优 势》 出版 后,关 于产 业簇 群理论 的认 
识已 有所提升,并 且持续地扩散 ,进而引发更 多城市、地方 、 209 
第二篇 
地点的竞争力 
产 业簇群在 竞争日趋复 杂、 
知识导向和动态的经济体中, 
其角色也愈来愈重要。

国家 ,甚至区域产 业簇群的成长 (如中美洲)。 在本文中,我 
将 评估产 业簇 群理论 的知 识现况 ,它 们在 竞争中 的作 用,以 
及 它们的 影响 。我也 将描 述产业 簇群 理论 之成长 与衰 退的过 
程 ;民间 、政 府和其 他法 人机构 ,在 产业 簇群升

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