迈克尔·波特_竞争论-第38部分
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并以最低成本供应商的姿态立足巴西。
在全球化战略中，另一个有决定性的举动是，建立一个掌
握住最大客户群的扎实定位，彻底封锁竞争对手。许多行业都
有一小批能主导全球市场的客户。全球化竞争厂商能察觉他们
的重要性，并且避免当前或潜在的竞争对手侵入这些领域。
一个很好的例子是，英国企业B S R，它是全球最大的自动
点唱机制造商。在2 0世纪7 0年代，当日本音响设备的出口出现
快速成长时，B S R察觉到，如果日本进军自动点唱机的话，它
将会丧失在美国和欧洲的市场。B S R因此重新设计产品，达到
与日本产品相同的规格，并积极提供经销商价格折扣，以及库
存支援。日本厂商因此无法扩大它们的生产能力。B S R不仅阻
绝日本人进入自动点唱机市场，而且比竞争对手G a r r a r d的动作
还要快。
全球化企业能应用相同的原则，以阻绝竞争者接触主要经
销商和零售商。许多美国公司错过了向喜欢经销商品牌的广大
客户群提供服务的机会，原因是它们缺乏这样的
意愿（如 西尔斯百货），或忽略 更便宜的产品项
目，以及有限度地容许竞争者接近它们的经销商。
日本的制造厂商尤其在乎这一点，在电视机和农机设备等产业，
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要控制全球化棋局，有利于
己方的一个方式是，在不同
国家订出不同的价格。
它们与经销商的关系几乎可说是唇齿相依。
对最 重要顾客的 价格决策，绝 不能只考虑 到投资报酬率 。
在全球化竞争中，同样重要的是，这些价格对潜在进入厂商的
影响，以及无法保护或扩张这个产业地盘时的代价。要控制全
球化棋局，有利于己方的一个方式是，在不同国家订出不同的
价格。
管理相互依存
面对各国的所属事业，成功的全球化竞争厂商，会将它们
视为一个整体的系统，而非投资组合中的独立单位。从投资组
合理论的观点，市场的吸引力和企业固守其地位的实力，会决
定企业资源投入的程度。企业应该守住坚强的市场定位，并试
着将 脆弱的部分卖 掉。公司应该 追求高获利与 高成长的市场 ，
而不是较低获利或成长缓慢的市场，还必须从独立运作的角度，
以决定是否要在一个市场内竞争。
按照这种投资组合的观点进行国际竞争，对一个全球化产
业而言，将是一场灾难。全球化的竞争厂商，会把重心放在它
在 某 个 国 家 与 其 他 国 家 之 间 的 杠 杆 效 应
（l e v e r a g e）上。在一个全球化的系统中，发挥杠
杆效应的重要性不下于市场吸引力。
从杠杆效应来看，企业从一个国家的市场获得的是，该国
市场对公司整体成本或效益上所贡献的销售数量。比方说，杜
邦和德州仪器（Texas Instruments）耐心地在复杂的日本市场， 311
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赢得某个市场的一定占有率，
有助于企业在其他市场取得
产品创新的领先地位。
赢得很大的销售量，对它们在其他地方的努力产生很大的帮助。
赢得某个市场的一定占有率，有助于企业在其他市场取得产品
创新的领先地位。像美国在远程喷气式客机产业，竞争者一旦
取得很高的市场占有率时，就能推动新的产品投资。当一个市
场能形成有效率的制造规模，以供应一个地区时，它也能产生
杠杆 效应，巴西对 西门子公司而 言，就有这样 的效果。最后 ，
当在一个市场中的定位能够影响竞争对手的现金收支时，它也
能产生杠杆效应。
组织：致命的弱点
对全球化战略而言，组织结构与上下级关系是微妙的问题。
对一个具有地方自主性的地区组织而言，有效的战略控制强调
集中的产品线组织，与有效的地方回报。全球化战略则要求产
品线组织拥有最终的权威；因为缺少这些，公司将无法获得系
统全 面的利益。尽 管如此，企业 仍应平衡产品 与地区的需求 。
这 里面也 许没 有简单 的解 决方案 ，但 不乏 可供参 考的 指导原
则。
没有 哪个组织结 构能一体适用 于企业的所 有国际化事业 。
比方说，要所有的事业单位都采取矩阵式管理，结果可能变成
不必要的累赘。组织的上下级关系可能因国家市场的情况而异，
主要是看该市场的角色而定。如前面提到的例子，重要且能提
供高度杠杆调节作用的市场，必须与总公司的全球事业单位经
理人密切合作。成功的关键在于彼此间的协调。但是不在全球
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体系内的市场，可能只需要一套经营目标，并在地区上下级关
系内运作即可。
另一个指导原则是，组织的上下级关系和结构，应该随国
际事业本质的变动而变化。当某事业变成全球化时，重点是应
该转而朝向集中化。当某些国家的重要性增加时，它们必须纳
入全球化事业经理人的接触范围。假以时日，随着这些事业的
全球化程度降低，该公司的组织则可改为强调本土化的分权结
构。
一般 的趋势是把 某个组织结构 一体适用于 所有事业单位 ，
这会对部分组织产生不利影响。有些采取这种做法的美国企业，
便因此限制了它们全球化战略的发展。
修正财务政策跟上竞争现实
如果 高级主管不 留心，仍坚守 传统财务管 理原则和做法 ，
也会限制企业对全球化事业的竞争回应。当资金预算使用标准
财务 工具，作为回 收分析或风险 评估，以判断 投资和债权人 ，
以及股票分析时，这会让他们偏好采取稳定的债务和分红政策。
但全球化的企业必须改采不同的做法。
资金调度
在全球化战略中，投资通常是一个长期性、交互依存的资
金承诺，因此很难用报酬率或风险的观点来判断。企业必须掌 313
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地点的竞争力
握开支的时机与规模，因为这两者对竞争对手的影响最大。然
而这么做的麻烦会涉及在好几个国家投资的收入。该公司获得
投资报酬之前达到某一点。
全球化战略会与传统资金调度的测试冲突，如项目导向的
风险回报分析，和该国经理人的信用纪录等。全球化竞争在项
目评估上，需要较灵活的做法。成功的全球化竞争厂商至少发
展出两个层面的财务控制。第一个层面是，为自给自足的项目
发展出成本利润中心；另一个层面是，追踪竞争对手的表现和
反应，与相互依赖做法的战略中心。一旦发现某项全球化战略
的投资可行性时，全球化的竞争厂商必须在很短的时间内运作，
但是在评估这类投资和它们预期报酬率的时间上，又必须将时
间拉长。
债务与股利
对企业而言，债务和股利的政策，应该随全公司整合性投
资计划而变化。在最初阶段，企业拥有很强的竞争定位时，应
保留盈余以建立和防御企业的全球地位。当这个产业开始全球
化，成长趋缓或回报超过维持定位所需的再投资时，企业应该
将收益分配到其他领域，并运用举债能力，为其他新生的全球
化战略提供资金。
在本田摩托车的战略中，举债长达2 5年（见表8 … 4）。在2 0
世纪5 0年代中期，本田摩托车在快速成长的日本汽车产业中位
居第二时，该公司让它的 股东权益达到财务成长的3 。 5倍之多。
1 9 6 0年时，日本市场开始饱和，本田摩托车也逐渐主导这个市
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场。它的债务权益比减少到0 。 5倍，但随着该公司扩张海外摩托
车市场，这一比例又再度上升。在2 0世纪6 0年代末期，本田摩
托车再度做出大动作，转入汽车市场，这便需要大量举债。当
时，汽车的现金收支为这项行动提供了资助。
表8…4 本田汽车公司1 9 5 4年至1 9 8 0年的财务政策
时期 含利 息的债务 权益比 战略性 阶段
1 9 4 5—1 9 5 5 3 。 5倍 国内 摩托车市场 快速成长， 本田是一家
低获利 的第二名厂 商
1 9 5 9—1 9 6 0 0 。 5倍 国内 摩托车市场 饱和，本田 是高获利的
龙头厂 商
1 9 6 4—1 9 6 5 0 。 7倍 本田 摩托车大举 侵入美国市 场
1 9 6 9—1 9 7 0 1 。 6倍 本田 开始向国内 汽车市场发 展
1 9 7 4—1 9 7 5 1 。 3倍 由于 全球性不景 气，投资暂 停；摩托车
成为本 田公司主要 资金来源
1 9 7 8—1 9 8 0 1 。 0倍 一如 摩托车，汽 车出口获利 高
资料 来源：年报 。
该走哪条战略性道路？
要在国际企业中脱颖而出，并没有稳操胜券的公式。产业
结构不断地演进。卡特彼勒、爱立信、丰田汽车的做法，未必
能够一劳永逸。竞争者会试图让产业发展趋势远离产业龙头的
长处所在，而技术和政治的变迁，可能迫使领先厂商再度采取
跨国本土化的做法。
在决定竞争结果上，战略是很强的力量。无论在国际或国
内市场竞争，尽管采取全球化战略的风险很高，许多企业借着
彻底改变它们规划、控制和营运事业的方式，而戏剧性地改善 315
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地点的竞争力
它们 的定位。不过 ，全球化战略 需要经理人以 新的方式思考 ，
否则企业无法体会竞争的本质、判断所需的投资，或维系所需
的日常行为变化。如果企业能成功地执行全球化战略，它可能
发现自己已经跻身成功的国际企业之林。无论它们是日本公司、
美国公司、欧洲公司或其他国家的企业，战略性的思考会将企
业衔接起来，像I B M、松下、精工（K 。 H a t t o r i）、杜邦和米其林
等企业都明显地显示出，国际竞争游戏的规则已经改变。
注释：
1。 有关全球化的更多论述，参见迈克尔·波特的《竞争战略》。
2。 对这一论题的详细讨论，参见Gra ig M。 Wa t s o n《抵制国外竞争，
保护国内市场》，H a rv a rd Bussiness Re view； 1982年第5期，第4 0页。
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迈克尔·波特（Michael E。 Porter）
第九章 跨地点的竞争
从第二次世界大战后，影响企业最大的力量之一是全球化
竞争。我们看到运输和通讯成本降低、信息与技术跨国界的情
形大增；国家基础建设愈来愈类似，贸易与投资的障碍愈来愈
低。结果造成国际投资和贸易大幅成长。产业的类型愈来愈广
泛，企业既要本土化、也要有全球化的战略。
因此，当全球化竞争愈来愈明显，在国际战略方面的研究
和企业实务也愈来愈重要，毕竟国际化战略已经让许多国际企
业全球化并达成竞争优势。全球化战略不仅涉及跨越好几个国
家的营运，也是获取规模经济，吸收与回应国际市场需求，更
有效率地组合资金、劳动力、原料、技术等世界各地资源的有
力手段。许多学者如大前研一（O h m a e）、瑞赫（R e i c h）、巴特
雷（B a r t l e t t）和高 夏尔（G h o s h a l）等，都将全球化企业视为
国家疆域的延伸。根据这个观点，企业的国籍，已被无国界的
战略范式所取代。
然而，考虑全球化竞争时，我们必须面对一个明显的两难。
尽管企业是在全球竞争，原料、资金和科技知识等要素，如今
也自由地在世界各地流通；但是种种证据又显示，地点在竞争
优势上持续扮演重要的角色。首先，各国的经济表现仍有明显
的差别，甚至在一国之内的州和城市之间亦然。其次，在许多
产业中，全球领先的竞争厂商大多奠基于一两个国家；当产业
竞争与战略关系密切，并且把政府政策过度干预竞争的产业表
现排除在外时，这种趋势又更加明显。这个地理集中性的竞争
优势很明显，不仅出现在汽车、工具机等成熟型产业，同时也
出现在软件、生物科技和先进材料等新产业。第三，全球化企
业事实上将本身活动分散在许多国家，但是他们持续将产品线
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中攸 关竞争的活动 放在特定地点 。有趣的是， 这些“大本营 ”
未必一定是在母国，或相同的国家。
本文旨在将这些看似分歧的观点调和在一个架构下，以了
解国际竞争的本质，以及在特定产业内，将本国战略转换成全
球化战略。在创造竞争优势方面，全球化战略必须整合地点和
全球化活动网络。为了要让这套架构更形象化，我将从三个重
要的全球化竞争厂商开始谈起。这三家厂商分别是，总公司在
丹麦的诺和诺德工业（Novo…Nordisk Group），总公司在美国的
惠普科技，以及总公司在日本的本田公司（参见专栏“三家全
球化竞争厂商的个案”）。这篇文章包含如何应用这套架构，以
在特定产业内发展具体的全球化战略。
尽管这里的讨论课题是全球化竞争，但是所引用的原则是
具有更大的普遍性。这套应用在“跨地点的竞争”的架构，可
以用在城市、州、地区，或一群临近国家等各个层面。同样的
思考流程，也可用在打算从事全国性竞争的当地厂商，或一个
试图从事区域竞争的全国性厂商。
。 专栏 。
三家全球性竞争厂商的个案
为了要让 全球化战略的 讨论更形象 化，我选择三 家典
型的全球化企业之国际活动做说明。这些成功的国际化领导
厂商，总部分别在欧洲、日本和美国，它们国际化营运的面
面观，可以让外界看到国际化的运作和活动之间的协调。
。 诺和诺德工业 这家公司的总部在丹麦，是领先全球
的胰岛素和工业酵素出口厂商。诺和诺德工业的收入当中，
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地点的竞争力
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有9 0％来自丹麦以 外，并且在欧洲 、美国和日本有 很强的
竞争力。1 9 9 1年的数据显示，它的员工 当中，2 7％不在丹
麦本土。该公司1 9％的总资产是在欧
