迈克尔·波特_竞争论-第41部分
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的形式，巩固企业对特定产业持续投资。投资形式不仅包括固
定资产，也包含研发、培训和市场发展等。
税务系统、知识产权规则、宏观经济的稳定，以及政治环
境，明显影响地方的投资气候。企业主和管理法则也会产生重
大影响。美国的创业投资体系和公共建设，对许多产业而言都
有重要的优势。至于机构投资者和散户交易频繁，则不利于企
业在成长较缓、生命周期较长的产业领域竞争。有时候，文化
性因素会提高或降低某些行业或领域的权威性，因此造成投资
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当地点的优势却是某些生产
要素的劣势时，反而可能会
导致竞争优势。
的流动。
当地 的竞争程度 也会形成地点 竞争力的另 一个主要层面 。
在组合有利的投资气候上，当地竞争也许是最强大的竞争优势。
例如，企业除非在本国市场遭遇强大的竞争对手，否则很少在
海 外成功 。例如 本田 公司就 在国内 面对 8家日本 厂商 的竞争 ，
他们全都走上国际竞争。一群以本地为基地的竞争者，会强化
企业 创新和升级的 压力。在本地 竞争者中，相 对表现的比较 ，
也会刺激快速的改善。本地竞争对手面对相同的材料成本和接
近本地市场的因素，于是被迫寻求其他竞争方式。地方的投资
气候不佳时，竞争对手便可能流于削价竞争。
当地点条件支持投资时，竞争又成为巩固升级的力量。当无
人能轻松地主导本国市场时，竞争对手将迫使企业走上国际化。11
例如，相比较于其他胰岛素市场处于国营垄断的局面，丹麦因为
本国有强劲的竞争对手，诺和诺德工业很早就从事出口的业务。
密集的本地竞争，让个别企业保持领先地位的难度增加，可是整
个本地产业的进步速度，会超越其他地方的竞争对手。1 2
需求条件 本地优势的第三种形态，来自本地市场的特质。
当本地市场拥有精明而挑剔型客户，或客户有特殊的专业化需求，
并且能与其他地方联结时，优势就会产生。精明、挑剔型客户会
迫使厂商采取高标准，针对满足客户需求的进步努力，甚至受刺
激而积极创新，朝更进步的产业区间迈进。当本国客户的需求预
示了并改变了其他国家的需求，进而提供了早期预警指示器的时
候，本地客户就有非常高的价值。当本地市场凸显其他地区所忽
略的产业区间时，本地需求也会创造优势。在生产力的竞争上，
本地需求特点的重要性，远超过它的规模大小。
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地点的竞争力
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本地需求条件反映本地的需要、精致化程度、
采购实力，以及对特定产品的文化品味。政府政
策会以好 几种方式，直接或 间接影响需求条件 ，
如产品、安全和环境法规等。如果标准的弹性足以容纳新的方
式时，严苛的环境或能源节约标准，会刺激创新和生产力的改
善。1 3
本地需求的优势根植于信息和诱因，因此很难从其他地点
取得。本地客户是清晰可辨的，容易取得沟通，而且有机会合
作。本章提到的三家全球化领导厂商，都受惠于本地精致的需
求。比方说，诺和诺德工业的本地客户，可能是全球糖尿病领
域最精明的医疗专业客户群，而且是在补贴新疗法最大方的医
疗体系内运作。
相关和支援性产业 在生产力竞争上，地点优势的最后一
种形态是，专业化供应商和相关产业的出现。当专业零部件供
应商，与提供机器、服务的相关厂商紧邻时，会带来效率、知
识，以及有利于创新。
强 有力 的本地 供应 商， 会降 低可观 的交 易成 本，企 业比
较 不需要 进口 ，或与 远地 经销商 打交 道， 而且也 使得 维修与
解 决问题 更加 便利。 至于 企业在 垂直 整合 的空间 上， 也有更
多 选择。 当相 关领域 强有 力的本 地厂 商出 现时， 也对 厂商的
效 率有所 帮助 ，因为 它在 研发、 经销 和营 销方面 的互 补上会
更加便利。
本地供应商和相关产业不仅带来效率，它们还为产业带来
更重要的创新和动力。紧邻的供应商和相关行业的厂商，会让
信息加速流通、带来科技合作与联合开发。厂商因为部分生产
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当本地市场凸显其他地区所
忽略的产业区间时，本地需
求也会创造优势。
过程可以外包，会增加推出新产品的速度和弹性。更广泛地说，
厂商也更容易影响其供应商在技术上的努力，并且将当地当成
新产品的实验据点，加速创新的步伐。本田公司无论在汽车或
摩托车产业，都得力于强劲的本地供应商网络，惠普科技在所
有主要行业的情况也不例外。诺和诺德工业则从丹麦在相关领
域，如酿造和乳制品应用的相关技术、技能和机械设备，而获
得特殊的优势。
与需求优势的情况一样，本地供应商与相关产业所带来的
好处，将使得发展出来的创新很难让他人从远地复制。高度应
用技术和专业化技能是很难学习、累积和转移的。原料、标准
零部件，以及一般用途的机器设备，不太需要相关信息与技术
交换的话，全球化搜寻来源将可发挥最大的效果。从海外寻求
物料来源，虽然会降低弹性，但是涉及较低的交
易成本，并且也对创新过程的影响较小。
本 地供 应商和 相关 领域 厂商 的重 要性， 加
上本地需求条件，构筑了交互关联产业的产业簇群基础。关于
产业簇群，在第七章中有详细的讨论。产业簇群包括专业化供
应商、提供服务厂商、下游（如销售渠道或顾客）产业、提供
信息厂商、提供基础设施厂商，以及相关领域的企业等。关联
性机构如同业公会、标准制定机构，以及大学相关科系，也是
建 构产业 簇群 的一部 分。 产业簇 群代 表一个 集
体 资产， 它会 创造一 个企 业可以 很容 易并有 效
率地组合信息、技能和原料的环境。这会提高生产力和创新速
度。
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全球化（或跨地点）的战略
必须从独特的竞争定位开始，
这可导致明确的竞争优势。
企业应该从本身最有独特优势
的行业和产品线开始全球化。
本地的钻石体系
这四类地点优势结合起来所形成的钻石体系，远比其中单
一部分都重要。钻石体系中，单一部分对生产力的影响，要视
其他部分的状态而定。本地激烈的竞争会刺激生产力成长，牵
动本地相关支援性投资（如战略和竞争对手），以及本地客户寻
求高品质的产品（需求条件）。否则，竞争将会因为削价竞争而
衰退。同样地，除非企业在研发和改善工艺上投资，并且由足
够的供应商支持创新导向的战略，光是改善高素质工程师的供
应（生产要素条件），并不能带动生产力。钻石体系的任何部分
如果有严重的弱点，都将限制产业的生产力的成长潜力。
给予适当机制和联结，地点优势的四种形态更会互相强化。
比方说，激烈的本土竞争，会导致独一无二且充沛的专业化技
能和技术的发展。竞争厂商云集会鼓励大学院校等本地机构及
提供培训服务的供应商，适应并支援产业有特色的需求。主动
的本地竞争，也会促进本地供应商产业的成形与升级，因为当
地市场已经存在。
产 业 簇 群 的 形 成 与 升 级 的 过 程 ， 不 是 绝 对 的。 回 馈 环
（feedback loop）的健康程度，要视本地关系的力量、信息开放
程度，以及各种企业和研究机构的相互回应性而定。密集的本
地竞争和投资气候尤其重要，因为它们会左右企业的行动。有
些地点比其他地点的组织在改善、升级等方面表现更佳，是因
为钻石体系累积和自我强化的本质，以及建构专业化机构、知
识和关键多数的厂商所需的时间，使得通常只有几处地点真正
有利于特定产业的竞争。新进厂商也会由较弱的地点转移阵地。
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比方在制药产业，费城／新泽西州的钻石体系，吸引了来自德
国、瑞士、英国和日本等地的制药厂商，因为当地拥有卓越的
钻石条件和最佳途径，可以接近专业化生产要素。最后，有好
点子和专业化技能的人才，也会被吸引到这些地点，因为当地
提供更多的挑战和薪资待遇。只有当主要技术变化超越本地技
能、供应商和其他优势，或因为本地竞争厂商消失、精明型买
主不复以往，造成升级力量分散时，此种循环才会被打破。
虽然竞争愈来愈全国化和全球化，但是竞争优势的关键资
源通常还是在地方上。竞争优势仍取决于特定地点是否出现足
够的高度专业化和交互关联的技能、应用科技、企业、供应商
和机构。 14 当地点在材料成本上的竞争 优势，可以通过全球化
网路轻易取代，地点在生产力的竞争上，便需要
邻近性的优势。任何可以通过远程获取或全球化
网络的活动，对手也都能取得，因此不能再被看
成是竞争优势的强力来源。地点最重要的优势逐渐移到当地性
的事物，如与知识的关系、动机等，这也是远距离的竞争对手
所无法复制的。
跨地点的竞争：从地方性到全球化战略
现在，我们要将全球网络的竞争优势以及地方性的竞争优势，
整合为全球化战略的概念。跨地点的竞争，涉及一系列的选择，
这些选择都能在惠普科技、诺和诺德工业和本田公司中看到。
全球化应该建立在独一无二的竞争定位之基础上 全球化
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地点的竞争力
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虽然竞争愈来愈全国化和全
球化，但是竞争优势的关键
资源通常还是在地点上。
（或跨地 点）的战略必 须从独特的竞 争定位开始 ，这可导致明
确的 竞争优势。企 业除非能从成 本或差异化上 形成重大优势 ，
否则很难克服进军陌生市场的障碍。比方说，诺和诺德工业在
胰岛素产业，就有很清楚的差异性，除了率先探索高纯度的胰
岛素，并在产品纯度和运送技术上领先。它的研究室常有重大
的科学成就，并与糖尿病医院保持良好的关系，以及主办国际
性医学会议。诺和诺德工业的差异化让它在进入新的外国市场
时，都能把产品顺利销往当地医院和医疗机构。
应用这项原则的必然结果是，企业应该从本身最有独特优
势的行业和产品线开始全球化。这些产品领域代表国际化竞争
成功的最大机会。
以一致的定位进行国际市场的渗透 国际化会打开庞大而
不断成长的国际市场。一套全球化战略需要以耐心，长期计划，
进入每一个重要的海外市场，同时还能发挥该公司独特的战略
性定位。诺和诺德工业、本田公司和惠普科技都遵循这套做法。
海外市场现成可及的部分，会带给企业一套特定的战略，但是
每个国家的情况，则视当地的购买力与需求的种类而定（此一
状况 可作为进入各 国市场顺序的 参考指南）。然 而，在各国都
维持一致性的战略，将可强化公司的竞争优势。公司战略所设
定的目标市场会逐渐成长，它的基础在于该国的经济发展，并
努力使市场认识到有关该公司独特性提供的好处。
视各国的机会来修正公司的竞争定位，以求达成国际化的
目标，此种做法成功的机会不大。不要收购一连串定位不同的
公司，除非这些公司在本质上有所不同；另一个做法，是将它
们予以重新定位，整合于母公司的战略之下。少了一致的定位，
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企业将缺少实质性竞争优势，而且无法累积声誉。此外，跨国
的整合活动努力也会因此事倍功半，以受挫告终。
适当的地理扩展，仍是使企业能够成长，但不危及特定战
略的最好方式之一。在一致性定位下的全球化扩张，将会强化
企业本身的优势。反过来说，一味收割既有市场的战略，将会
危及企业本身的独特性。在较小国家中的企业，它们最大的成
功障碍是，想要通吃所有产业区间。正确的做法应该是，留在
锁定的产业区间，并追求更大的国际市场机会。
针对每一类产业，建立一个清楚的母国基地 要在每一个
在战略上有所不同的行业内竞争，企业必须要有不同的母国基
地（公司总部坐落的地点并不重要，只不过反映出历史因素或
便利性而已）。
行业的母国基地，是战略制定、核心产品与工艺技术的创
造和维持，以及关键多数的精密制造和服务性活动所在地。仅
仅只是一个协调中心是不够的。这类活动的关键多数，如果都
坐落在一处，将能造成更容易的沟通、更好的跨功能协调、更
快的决策，而达到巩固快速进步的效果。企业选择的地点，也
最好 位居地方性的 产业簇群，以 便掌握生产力 和创新的好处 ，
因为这种地点本身就提供很多的活动。母国基地应该对所进行
的产业提供全球性责任，应该扮演元件、生产活动、信息，和
其他地方技术来源的协调和整合点。
母国基地应该坐落在特定行业的钻石体系表现最佳的国家
或区域，这是提供创新和生产力成长的最佳环境。最有利的母
国基地可以不必是企业主所在的国家。诺和诺德工业、惠普科
技和本田公司在他们主要的行业，都有很清楚的母国基地。诺
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和诺德工业在胰岛素产业的母国基地是丹麦（无论购并前的诺
和 或诺德 都一样 ）。这家 公司即 有9 5％ 的产品 是销往 海外的 ，
所有提炼胰岛素的工厂设施，也是整个生产过程中最关键的活
动，仍然是在丹麦本地，因为丹麦大型养猪场产业最初提供所
有最 重要的原料（ 猪的胰腺）。胰岛 素的提取不 仅需要大型投
资，也需要专业设备，高技能
