迈克尔·波特_竞争论-第42部分
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有最 重要的原料（ 猪的胰腺）。胰岛 素的提取不 仅需要大型投
资，也需要专业设备，高技能技工以及品质管制系统。丹麦是
关键机器、其他专业化生产原料的供应商来源，一部分原因是
丹麦在啤酒和乳酪业的强大地位，因为后两者都需要相关的技
术和技能。所有诺和诺德工业的核心产品和工艺研发也是放在
丹麦，当地也是一系列世界级的糖尿病研究机构和两家最好的
糖尿病医院所在地。在丹麦，胰岛素的需求条件也领先其他国
家。这个国家在医疗保健系统上，很大方地提供新型糖尿病测
试和治疗的基金。丹麦医生不仅检查病患，也有了解病人饮食
习惯的追踪计划。诺和诺德工业经常直接与医生保持联系，以
获得新产品是否成功，以及面对糖尿病新问题的快速反馈。
本田公司在摩托车和汽车的母国基地都在日本，那里也是
本田公司最精密活动的所在地。日本市场占了本田公司摩托车
生产能力的7 6％，以及6 8％的汽车生产能力。海外生产工厂主
要是装配场，应用来自日本的精密零件。比方说，本田的日本
摩 托车 厂平 均 生产 396 00 0单 位的 零件 ，而 海 外厂 平均 生产
75 000单位。本田的研发活动更集中：所有发动机的核心研究，
以及9 5％的研发人员都在日本。驻在海外的研发人员，必须经
过两年在东京本田研究中心的训练，才能到海外工作。
惠普科技比本田公司和诺和诺德工业多元化，但是每一种
行业仍有很清楚的母国基地。每项产品线的全球性责任，包括
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核心 研究、最精密 的制造活动、 决策等，都集 中在特定地点 。
美国占惠普科技营销活动上3 4％，但是在制造、研发和管理方
面，却占7 7％。在母国基地，有专业技能的工程师与全球各地
的专家联络，所用的方式包括电子邮件，或定期到子公司出差。
区域性子公司则担负起部分制造导向的研发、产品本土化，以
及本土营销的工作。
利用不同的地点，调节产品线的母国基地 若是企业的产
品种类广泛，有些产品线的母国基地可以设在不同的国家，企业
应该以当地在特定产业上拥有最佳本地钻石体系的国家，分配产
品线责任并进行国际化的专业活动。这种做法远比在好几个国家
同时进行复制产品和研发活动高明，因为那么做是一种缺乏效率，
而且会削弱创新的做法。取代的做法是，每个主要子分司应该专
长于最有利钻石体系的模块，服务这个产业区间的全球市场。企
业既然将活动个别分散，它应该将包含产品线活动群的母国基地，
坐落于有本地优势的国家。在这些概念上，惠普科技就提供了很
有趣的范例。惠普科技将许多产品线放在美国以外的地方，例如
它将喷墨式打印机的生产活动，集中在英属哥伦比亚省的温哥华，
而区域型市场和装配的地点则在巴塞罗纳；有些激光打印机新型
产品线的全球性责任，则是放在新加坡，这条产品线包含由温哥
华转移过来的打印机技术，加上亚洲的专家。在美国，惠普科技
同样集中产品线的责任，将个人电脑和电脑工作站的责任放在加
州（几乎是所有全球个人电脑和电脑工作站领导品牌所在地），
医疗器材放在马萨诸塞州（当然是全球知名的研究医院和无数医
疗器材领导厂商特别关注的地点）。
本田公司则将汽车完全放在日本，同时也根据产品线观念，
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将旅行车的基地放在美国。这款产品将日本轿车设计和制造能力，
以及雅阁轿车的设计和开发放在美国。美国被视为全球最进步的
旅行车市场，拥有最完善的轿车零部件供应商网络。本田加州研
发设计小组，负责创造车型和规格大小，再由俄亥俄州的研发厂
制造原型车；而主要生产机具包括压模，是由美国本田工程公司
负责。本田公司宣称，美国将成为它的旅行车全球总部，美国设
计师和工程师将持续开发和进行产品升级。美国本田公司也负责
全球市场中，两门喜美小轿车的开发工作。1 5在2 0世纪9 0年代结
束时，美国本田计划从美国出口7万辆汽车到2 0多个国家。
分散活动以延伸母国基地的优势 当母国基地是核心活动
所在 地时，其他活 动应该予以分 散，以扩张企 业的竞争定位 。
企业应该有系统地检查价值链中的每一项活动，看看有没有这
样的机会，这类行动大致可归纳为三种形式。
。 寻求 比较优势 并未整合到创新过程的元件，例如技能
程度很低的装配工、原料、一般用途的零部件或资金等，
应 该也从最有成本效益的地方寻求。按照这个方式，全
球 化的竞争者从好几处地点来发挥原料成本优势。全球
化 竞争者因此能使用许多地点的比较优势，并抵消母国
基地的成本劣势。
。 确保 或改善海外市场通道 选择一些活动在市场所在地
附 近进行，象征企业对海外顾客的承诺，也会让它的产
品更能迎合当地需求与偏好的形式。为了达成这个目标，
许多企业将部分研发活动打散，以支援产品的修正工作，
迎 合当地的法规。不过，现代的弹性制造系统，力量日
增 的信息和通迅技术，使得分散活动以支援当地需求的
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情 况减轻。技术标准化带来更大的和谐，而贸易障碍的
减 低，都 有相同的 效果。以 顾客为导 向服务 当地需求 ，
通常可以通过单一工厂就能轻松地达成。
有些活动必须进行分散，并非基于提升竞争力，而是为了
回应当地政府实际的要求，或受制于政府压力而被迫如此。
比方说，日本许多汽车和消费性电子产品的装配厂设在美
国，就反映出这样的考虑。一旦企业必须回应政府压力，它应
该分散那些与规模较无关，或较不需要协调和整合的活动。企
业的目标是，通过与政府谈判，尽量不牺牲效率，尤其不影响
到创新的速度。
。 有 选择地利用其他地点的竞争优势 母国基地的地点无
论 有多优越，很少能提供所有重要的专业和前景看好的
技 术。要获得其他地点的好处，全球化竞争者应可以将
活 动设在其他能创新的地点。不过，一旦掌握利用当地
钻 石体系的能力，母国基地必须扮演互补的角色，而非
只 是一味复制或取代。企业的最终目标，应该是改善母
国 基地的重要技能或技术，以利于更快速的创新。过度
依 赖其他 地方的资 源优势， 会威胁到 本身的 创新能力 。
整 体而言，企业应该在前述三种形态的好处下，将相关
活动进行分散化。
诺和诺德工业在它的价值链中，展示了这三种机能。在采
购方面，诺和诺德工业对传统原料—猪胰腺的采购，分散到
2 0个国家。全球性的采购不仅使它能接近大型供应商，而且能
以有利的价格和汇率，在原料国家进行采购。为了获得低成本
的资金，诺和诺德工业8 3％的长期债务，并非丹麦克朗，而是
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在外国债券市场中取得，美国就是其中之一。为了更容易进入
市场，取得较低的运输成本，冲破当地政府设置的障碍，诺和
诺德工业将胰岛素制造流程工厂分别设在法国、南非、日本与
美国。诺和诺德工业这四座丹麦以外的工厂，并非生产能力满
负荷运行的生产据点，它们靠进口丹麦的胰岛素结晶，然后包
装上市销售。分散这些比较不具规模敏感性的制造工厂，可以
节省运输成本。更重要的是，这让诺和诺德工业继续集中在丹
麦的更需要规模或技能的主要生产上。
在营销和销售方面，诺和诺德工业与许多国家的企业合资
营销，以进入当地医疗社群和政府医疗保健体系。最后在研发
方面，诺和诺德工业设在国外的高度专业化研究中心为数有限，
以利用本国尚无的特定技能与技术。像设在西雅图的奇摩科技
（Z y m o t e c h），就着眼于当地基因工程技术，这也是美国的长处
所在，设在日本的研究机构用意相同。由于丹麦数度延误相关
法规 的制定，诺和 诺德工业干脆 在法规通过比 较迅速的日本 ，
建立一座基因工程胰岛素制造工厂。不过，诺和诺德工业并未
将本身的核心技术转移到海外，本身的基因工程生产能力仍在
丹麦扩充。诺和诺德工业也将自美国和日本取得的技术知识转
回丹麦，建立本身的胰岛素基因生产能力。
本田公司在分散活动上，也是基于上述三种理由。它的汽
车装配分散在11个国家，摩托车装配分散在1 3个
国家，以减少运输和关税成本，并寻求成本较低
的劳动力。由于各国对日本车进口的关税持续升
高，本田公司为了进入市场，已在美国设厂投资超过2 0亿美元。
其中包括两座装配厂，一座生产发动机传动系统和悬吊零件工
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最佳的结盟是有高度选择性
的：它们把重心放在特定活
动，以及获得特定的竞争优
势之上。
厂，一个工程中心和一座研发工厂。本田公司在美国的活动享
有较低的经营成本，并把重心放在修改产品和工艺上，以因应
美国市场的需要，至于创新工作仍然留在日本。最后，本田公
司在加州发展风格设计方面的专业，又在德国搜集高性能设计
能力，主要是通过当地的小型设计中心，将知识移转回日本的
基地，然后再转到新车型的开发上。
协调与整合各分散的活动 将竞争优势由分散的活动中释
放出来，需要进行全球性的活动协调。协调可以确保并强化跨
国活动之间的一致性，提高差异化。要在分散的活动中获得知
识与技术，并且与母国基地进行整合，协调也有其必要。
协调 的形式很多 ，前文已讨论 过它们所形 成的特定优势 。
本章所列举的三家企业都表现出这些好处，不过诺和诺德工业
的案例特别有趣。在原料采购方面，诺和诺德工业的原料来源
多达 2 0个国 家，而协调工作 主要在获取价格 和汇率上的优势 。
在营销方面，诺和诺德工业的所有子公司、中介和经销商使用
相同的促销材料，并培训相关人员一致的销售手法。诺和诺德
工业很努力确保在国际间有共同的形象，并且定期在海外赞助
糖尿病医生的会议。
不过，跨国地点之间的协调，将带来巨大的组织挑战，语
言、文化和远距离，都与沟通和一般思考方式大不相同。外国
子公司很自然会希望自主运作，并将它们的活动修正到能适应
当地 环境。成功的 全球化竞争厂 商以几种方式 克服这种挑战 。
首先，他们会建立一个清楚的定位，以及概念上浅显易懂的全
球化战略。其次，子公司经理人承认，整体的全球定位拥有自
己国家很难追上的优势来源。因此他们会很小心，在不伤害企
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业全球化战略的前提下，修正当地的活动。第三，维持全球各
单位在信息和会计制度上的一致性。无论记录的格式与代码都
规格化，以便于业务的协调、跨地点信息的比较和交换。第四，
企业主动努力鼓励子公司经理之间的交流和学习经验，以便于
巩固双方的了解，并给予人性化的界面。
最后，任何企业寻求国际化战略时，必须安排一套激励系
统，既要能衡量海外子公司的表现，还能评估它们对企业的整
体贡献。1 6
在事业单位中保留国家特色 企业在特定产业中的国家特
色，并不像部分观察家所建议的应该去除；而是正好相反，应
该予以保留。在一个行业中，企业的竞争优势通常是由所在母
国环境的特殊条件所形成；诸如所在地点对企业的影响和对竞
争方式的改变。海外客户很看重国家特色与文化，以及这两者
所意味的公司特征。比方说，大多数美国人喜欢德国车，是因
为德国产品意味高标准的设计、性能和工艺水准，而非德国汽
车厂商开始“美国化”或“全球化”。
一旦企业进入海外市场，就必须修改产品以
满足当地需求，并显示出对当地产业事务具有敏
感性。然而，企业并不因此丧失它独特的定位和
自我 识别，还应该 在当地分公司 灌输并培养这 些认识与观念 。
比方说，本田公司派驻海外子公司的经理人，必须在日本总公
司训练两年后，才能赴海外承担新的职务。
结盟是全球化的重要工具，而非全球化战略 一旦企业了
解如何设计它在行业中的全球化网络，要与其他地区的企业进行
结盟，将可以是一个更有效率或更快达成预期设计的方法。结盟
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任何企业寻求国际化战略时，
必须安排一套诱因系统，既
要能衡量海外子公司的表现，
还能评估它们对企业的整体
贡献。
是一个建构分散式活动网络的方法，而非目标，它能让母国基地
以外的活动更有效率地运作。例如，企业通常可以经由当地合作
伙伴强化进入市场的运作。在一个新的地点寻求资源，或获取先
进技能和技术，也需要有一个已站稳脚步的合作伙伴。话说回来，
结盟也可能模糊企业的定位，并使它丧失在每个市场中定位的一
致性。结盟会使协调变得很复杂，并且减缓创新速度。
最佳的结盟是有高度选择性的：它们把重心放在特定活动，
以及获得特定的竞争优势之上。好比诺和诺德工业与许多公司
合作投资，目的在于进入特定国家的市场。结盟范围太广，兼
顾许多活动和市场时，往往会影响到企业本身的发展，反而会
泯灭或减缓公司建构品牌或发展自有产品的急迫感。最佳的结
盟通常是一项过渡型的工具，它协助企业学习并
建立实力。长期而言，结盟伙伴会找出不同的方
