迈克尔·波特_竞争论-第57部分

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…　将　高　成　本的　接　管　当　成　管　理　制度　
的主要形　式　
＋　在既有　行业积极投　资以提高生　产力　
＋　内部多　元化进入密　切相关的领　域　
＋　因为外　部因素被妥　善内部化　，形成较　
高的社会　报酬　
…　倾向过　度投资　
…　进入新　兴领域速度　较慢，尤　其是透过　
创业方式　
…　由于缺　乏个人成就　诱因，导　致企业内　
部效率不　彰　
…　要由已　经缺乏吸引　力的事业　中抽回资　
本重新　分配，不但　速度较慢　而且很困　
难　
…　公开股　票市场发展　较不健全　，而且较　
缺乏信息　
图13…5　国家投资体系的比较

转　趋保守的投资项目，或其他乍看之下不具相关性的投　
资　活动。在这些案例中，投资人清楚当前盈余并非来自　
本　业，而是较偏向于成为投资后盾的专利权、发表新产　
品　、研发路线、取得新的服务地点等，其他与价值有关　
的　活动。这解释了为什么美国在某些产业的投资，远高　
于　它的竞争对手，而在其他产业则又投资不足，为什么　
美　国企业在投资新兴公司上表现良好，为什么企业愿意　
对那些目前亏损的投资项目，仍给予高股价的报酬。　
。　美　国模式容许某些类型的企业过度投资。譬如从接管的　
案　例研究中发现，经理人倾向于持续投资（也持续累积　
现金），只要目前的盈余尚令人满意，或直到企业的地位　
明　显无法支撑，必须转手。这解释了为什么有些企业大　
肆挥霍资源，而美国产业整体上的投资却不足。　
要　注意　的是，　美国　有些　企业　和企业　所有　者的　做法并　非如　
此—他们能克服这套体系的劣势，而达到卓越的成果。这些　
企业　如卡基尔（C　a　rg　i　l　l）、贺轩卡片（H　a　l　l　m　a　r　k）、惠普科技　、　
摩托罗拉等。具有长久且活跃的家族所有权关系，似乎也享有　
投资上的竞争优势。　
比方说，摩托罗拉的两个最重要的事业—半导体和移动电　
话，由于无法产生可资衡量的财务报酬，在发展早期曾差一点夭　
折。这家公司创办家族的成员之一，罗伯特·高　
尔文（Robert　Galvin）当时担任公司执行长，介　
入并持续这两项事业的投资。在半导体领域，高　
尔文甚至推翻董事会的决议。今天，半导体和移动电话已经为　
摩托罗拉奠立良好的基础，并为股东提供了可观的财务报酬。　471　
第三篇　
以竞争力的方式来解决社会问题　
美国体系的目标在于将短期　
个人报酬予以最大化；日本　
和德国体系则是将长期的个　
人和社会报酬予以最大化。

类似沃伦·巴菲特（Warren　Buff　e　t　t）等投资者，也能长期　
持有所购企业的股份，支持有能力的管理团队，并把心力集中　
在打　造公司之上。　不过整体而言　，就绝大多数　的企业所有者　、　
投资者、经理人、董事和员工来看，美国体系适用各种形态的　
投　资决策　，它　可造就　出具　有竞争　力的　公司　与雄厚　的国　家经济　
体。　
体系之间的权衡　
美　国　的体　系　虽然　有　严重　的　劣势　，　但不　该　就此　骤　下结　论　，　
认　为它一　无是　处；或　是认　为日本　、德　国的　体系比　较理　想，每　
个　国家的　体系　都不可　避免　地会有　利弊　参半　的现象　。因　此，美　
国　体系需　要改　革，但　是它　也将值　得保　留的　重要优　点予　以具体　
化。
比方说，美国体系在产业部门之间的资金分配、资助新兴　
领域，以及确保在每个阶段都有很高的个人报酬等方面，都有　
其独到之处。这些优点当然有其代价。这个体系的回应能力和　
弹性，是靠牺牲既有产业的投资、投资方式错误，以及在某些　
情况下过度投资所造成的。　
日本与德国的体系也各有其优劣之处。这些体系鼓励持续、　
积极的投资，以提升目前产业内的能力和生产率。它们也鼓励　
为相关领域进行内部多元化，建立并延伸企业能力。然而，这　
些特质也为德国和日本的企业带来一定的成本。比方说，这些　
体系似乎会以企业的永续经营为名，而在生产能力上过度投资、　
竞
争
论
472

不断地推出新产品，并无止尽地维持那些赚钱的行业。它们也　
显示出一种倾向：在积弱不振的行业中重新分配资金，所需的　
时间较长；它也无法迅速地进入新兴领域，特别是那些新创公　
司。经理人员通常较缺乏绩效诱因，公司也愈来愈难开除表现　
欠佳的员工。　
一　般说　来，美　国体　系的　目标　在于将　短期　个人　报酬予　以最　
大　化；日　本和　德国体　系则　是将　长期的　个人　和社会　报酬　予以最　
大　化。借　由把　重心放　在长　期的　企业地　位，　以及创　造也　可结合　
员　工、　供　应商　、　顾客　与当　地　社区　的所　有　权结　构　与政　府流　程　，　
日　本与德　国的　体系似　乎更　能抓　住私人　投资　所创造　出的　社会利　
益。
有些证据显示，各国的体系正趋于一致。因此，日本和德　
国的体系正朝向美式体系移动。日本银行被迫将持有的部分股　
票予以变现，以维持适当的现金余额；在德国，有人提议对银　
行的股权予以设限。然而，这些改变的幅度都不大，如果日本　
和德国的企业所有者被迫卖掉部分持股，它们会先出售不准备　
长期持有的部分，此种交易对企业行为的影响力并不大。在日　
本和　德国，任何重　大改变都会对　该国的经济产　生重大的威胁　，　
因为所处的是信息相对封闭的资本市场。　
美　国　也同　样　在改　变　中，　像　机构　投　资者　会　与管　理　层对　话　，　
有　些董事　对企　业的干　预会　更积　极。一　如日　本和德　国，　这些改　
变只　是零零星星地　出现，造成美　国投资问题的　原因仍然存在　。　
美　国体　系　要改　善　，既　不能　指　望全　盘移　植　日本　和　德国　的模　式　，　
也不　能仰赖小规模　的改变（请参　考专栏：“康米　斯发动机公司　
的案例”）。　473　
第三篇　
以竞争力的方式来解决社会问题

。　专栏　。　
康米斯发动机公司的案例：　
在上市公司增加私人拥有权　
康米　斯发动　机公司　是一　家营业　额达3　4　亿美　元的企　业。　
它的状况可　以说明，一个　有创造力的经　营团队，如　何建构　
“私人拥有，公开上市”的美国企业，使它具备一些日本和　
德国　体系　的　优势　。1　9　9　0　年，　康米　斯公　司董　事　长兼　总裁　享　
利·沙赫特（Henry　Schac　ht）对某笔交易的拍板定案，使　
得公司4　0　％的股票为长期投资者所持有，包括三个重要的事　
业伙　伴　、　公司　员　工以　及　创　立该　公　司　的米　勒　家族　（　M　i　l　l　e　r　
F　a　m　i　l　y）。要判断此举的成败尚为时过早，目前的结果显示，　
该公司的战略有利有弊。　
康米斯　公司于　1　9　1　9年　，在印　第安纳　州哥伦　布市成　立。　
第二次世界大战　结束到1　9　7　0年　，是康米斯公司的快　速成长　
期。1　9　7　9年　之前，康米斯发动　机是全球数一数二的　重型柴　
油发动机的龙头，在卡车发动机的市场占有率高达4　6　％。由　
于一连串的财务安排不当，该公司逐渐式微；到了1　9　8　0年，　
在纽约证券交易所中，该公司7　5　％的股票是掌握在零星的法　
人手中。　
2　0世纪　8　0年代　，柴油　发动机　市场受　到三项　因素冲　击。　
首先，市场　整体的成长率　严重下滑。其　次，节约能　源和防　
止空气污染　的政策，迫使　康米斯公司进　行研发投资　。研发　
投资的　金额，从　1　9　7　1年的2　2　00万美元，　骤增为1　9　8　0　年的　
竞
争
论
474

6　800万美元。第三，日本等外国竞争者准备进入美国市场，　
并且有大约三成的成本优势。　
为了回应　这些挑战，康　米斯公司采　取一项包含三　大部　
分的战略，并由一项雄心勃勃的投资计划作为后盾。　
它扩大传　统产品线，并　进军小型柴　油发动机；进　入非　
发动机市场　，并发展海外　业务；以及推　出一个全面　性的重　
整计划，以期能将成本压低3　0　％，同时也使产品价格随着成　
本同时下降。　康米斯公司估计　，这三项措施将　耗资1　0亿美　
元，当时，该公司的市一值也不过2　。　5亿美元而已。　
到了1　9　8　5年，康米斯公司的　战略已带来了一条　新的生　
产线，成本也降低了5　％。不过同一年，日本制造商也正式　
进军美国的柴油发动机市场，价格比康米斯公司低了3　0　％。　
面对这样的挑战，康米斯公司选择将价格压低到日货水准，　
即使它的成　本并未同步下　降—此举尽　管会牺牲利　润，但　
可确保市场　占有率。结果　是，康米斯公　司在随后三　年亏损　
连连，不过到　了8　0年代末期，终于　在成本上达到与　日货相　
当的目标。　
1　9　8　9年　时，康　米斯发　动机公　司面对　一个不　同的挑　战。　
以　收　购　企　业　并　大　肆　删　减　成　本　和　投　资　出　名　的　韩　森　企　业　
（Hanson　PLC），买下康米斯发动机公司9　。　8　％股票。康米斯　
发动机公司　的客户开始担　心，这家企业　未来的投资　计划是　
否还会如期进行。1　9　8　9年7月，米勒家族史无前例地买下韩　
森企业名下的股份，这场不确定性的戏码终告落幕。然而，　
紧接着　，一　家香港　投资者　太平洋　产业（　Indu　st　r　ia　l　Equ　ity　
475　
第三篇　
以竞争力的方式来解决社会问题

P　a　c　i　f　i　c），开始大量购买康米斯公司的股票，并要求一席董　
事会席次，　康米斯发动机　公司立刻向法　院上诉，迫　使对方　
在1　9　9　1年赔本出脱持股。　
这两次威胁　让沙赫特和　其他高阶经　理人相信，股　东当　
前的利益以及客户、员工、社区和经理人的利益，都因股权　
分散而受到威胁，公司的改造计划也因此陷于险境。为了强　
调这样的信息，沙赫特设计修正康米斯公司的所有权结构。　
1　9　9　0年，　沙赫特将三个主要　大客户引进公司结　构：福　
特汽车买下1　0　％的股份，Tenneco…J。I　Case买下1　0　％，久保田　
（K　u　b　o　t　a）买下5　％的股份。除此之外，福特汽车有权再买下　
1　0　％的股份。当时康米斯发动机公司的股票市价是5　2美元，　
这些企业以高于市价2　5　％的价格购入该公司的股票，且必须　
承诺6年　内不得　卖出。　福特和Te　n　n　e　c　o这两个　最大的股　东，　
各在康米斯　发动机公司的　董事会中取得　一个席次。　就财务　
面来看，在这7年当中，预计的股东权益报酬率为1　5　％。　
米勒家族保有4　％的公司股票；　员工持股1　0　％。各方加　
起来，这些长期稳定的股东占公司股标的四成。有趣的是，　
尽管康米斯　公司此举会牵　动竞争对手，　康米斯发动　机公司　
的其他客户　仍持肯定的态　度，认为所有　权稳定与更　佳的产　
品，会为所有顾客都带来好处。　
在这个新的所有权结构下，代表福特汽车和Te　n　n　e　c　o的　
董事，积极地支持投资计划。高级经理人则不采取聘雇制，　
避免管理层　越界操控，并　容许董事会的　强力干预。　伴随着　
康米斯发动　机公司所有权　的改变，组织　也进行重组　，以便　
竞
争
论
476

使营运具有一贯性。　
1　9　9　0年　，康米　斯仍在　亏损状　态，这　是因为　市场衰　退，　
与主要竞争者底特律柴油公司的卷土重来。1　9　9　1年1月，康　
米斯发动机公司的股票跌至3　2　。　5元。　
不过，近来的指标显示，康米斯发动机公司9年的努力　
开始有了回　收。新产品推　出很成功；在　传统重型柴　油发动　
机市场上，　康米斯的市场　占有率已然回　稳，并且开　始重振　
雄风。该公司在　一般柴油发动机上　的事业不断成长。1　9　9　1　
年间，康米斯达到损益平衡，并在1　9　9　2年第一季出现获利。　
最后，1　9　9　2年6月，康米斯发动机公司的股票回升到7　6美元，　
相较于1　9　9　1年1月的3　2　。　5美元，整整提高了1　0　0　％。　
改革提案　
总　体而　言，美　国的　资金　分配　体系，　对美　国经　济的帮　助不　
大；体系内的成员对此也不满意，彼此相互责备。美国企业的　
经理　人，会抱怨企　业所有者和经　纪人不重视公　司的长远发展　，　
只注意短期的高利润。法人投资者则从股东价值来看待经理人，　
认为他们只求自利、薪酬太高，而且表现欠佳。企业所有者则　
对许多机构投资者的绩效低于市场的平均水准表示不满。散户　
觉得无能为力；员工则担心这套体系可能危及他们的工作；社　
区和企业代表更担心企业购并会威胁到当地人的就业、收入和　
整体社区的稳定性。　
从当前情况来看，每一方的行为表现都相当合理，但所有　
的人也都陷在一个对任何人没有好处的体系中。每个部门都在　477　
第三篇　
以竞争力的方式来解决社会问题

体系中追求一个狭隘的目标，但这样的目标会相互影响。　
因此要求改革、修改法令之声四起。同样不意外地，许多　
当下的改革提议只会伤害生产力、治标不治本，而且在改革过　
程中还会进一步打乱整个体系的运作。　
举例而言，有一套建议案是，利用课征证券交易税或增加　
利润需求，以减缓股票交易的速度。不过，这类提议仅仅会使　
股票市场更加缺乏效率，而无法针对问题的关键—经理人与　
投资者的目标并没有交集。另一套提案则试图以限制企业公布　
信息，像宣布每季的财务报表，以降低交易速度。然而，这种　
改革最可能的结果是，使得投资人更无法获得相关信息。　
第　三种　提案试　图通　过强　化代　理体系　或增　加外　部董事　的人　
数，来重新平衡经理人和企业所有者之间的相对权力。这些提　
案也无法提出问题的核心本质。因为，所谓的“客观”外界人　
士与经营团队的想法大同小异，他们既非这个产业的专家，也　
缺乏该公司对产业未来客观评估时所需的详细知识。此外，