迈克尔·波特_竞争论-第9部分
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再被视为单一的整体,经理人关心的是“核心”能力、“重要”
资源和“关键性”成功因素。事实上,整合的重要性,远超过
大多数人所了解的范围。
整 合之 所以重 要, 是因 为个 别活动 经常 会相 互影响 。比
方 生产高 技术 产品的 企业 ,若能 在营 销上 强调协 助与 支援顾
客 的做法 ,都 有助于 业务 团队产 生更 大的 优势。 具有 多种型
号 种类的 生产 线,在 结合 了只贮 备最 低存 货量的 库存 和订货
流 程系统 、解 释和鼓 励量 身定做 的销 售流 程,以 及强 调产品
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多 元化、 能满 足顾客 特殊 需求 的广告 基调 之后, 会显 得更有
价 值。在 战略 上这样 的互 补很 普遍。 有些 活动只 是做 一般性
的 整合, 并能 应用在 很多 企业 之上; 但最 有价值 的整 合具有
战 略上的 特定 性,因 为它 会提 高定位 的独 特性, 并强 化取舍
效应。2
整合的形态有三种,但彼此并不相互排斥。第一层次的整
合 , 是 各 活 动 ( 功 能 ) 与 整 体 战 略 之 间 的 “ 单 纯 一 致 性 ”
(simple consistency)。譬如先锋集团将所有活动与它的低成本
战略相呼应,将投资组合周转率降到最低,也不需要高薪的理
财经理(money manager)。该公司直接分配基金,避免中介的
佣金;也限制广告开销,而依赖公共关系和口碑的推荐。先锋
集团将员工的红利与节省成本紧密地结合在一起。
活动 与战略的一 致性,才能确 保活动能够 累积竞争优势 ,
而不 侵害或抵消活 动的效益。如 此便能使战略 更容易与顾客 、
员工和股东们沟通,并通过企业的专注而改善执行力。
第二层次的整合发生在强化某些活动之时。好比露得清向
高级旅馆推销,让旅客使用皮肤科医生所推荐的肥皂。旅馆通
常会将一般品牌的肥皂换成自己旅馆的名称,却同意露得清保
留其制式的包装。一旦旅客在高级旅馆使用露得清的肥皂,他
们往往会继续到药店购买,或征询医生对这种肥皂的看法。因
此,露得清的医疗和旅馆营销活动相互强化,降低了整体营销
成本。
另一个 例子,B I C公司通过零售 店、商业用、促销,或免
费 赠品等 所有 可能的 渠道 ,对 真正重 要的 顾客市 场促 销一系
列标准、 低价的圆珠笔。B I C的对 象虽然非常广泛,定位也各
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有 不同, 但是它 强调 一个共 同的需 要( 低价好 用的圆 珠笔),
并 采用可 以达 到更广 泛接 触的营 销战 略( 庞大的 业务 人员和
密集的电视 广告)。所 有活动几乎都让B I C获得一致性的好 处,
包 括强调 便于 生产的 产品 设计、 低成 本的 工厂形 式, 采购选
择 最便宜 的材 料,并 以内 部生产 零件 ,以 便因应 任何 经济情
况。
然而,B I C 的做法还超过仅仅维 持一致性,因为它的活动
会相互强化。比方说,公司使用销售点的陈列与频频更改包装,
以刺激冲动性购买。要处理销售点的任务,企业需要相当多业
务人员。 在这个产业中,B I C拥有最 雄厚的业务人员,在处理
销售点的表现也比竞争对手强。此外,将销售点活动、大量电
视广告和改变包装的做法予以结合,绝对比任何单一的营销活
动更能刺激购买。
第三层的整合不只是活动之间的相互强化而已,而达到我
所说的“努力最优化”(opt imiza tion of eff o r t)的程度。像盖
普(G a p)这家休闲服零售商,将“在门市便可
购得 各种 产品”,列为 战略中 的一 个重要 元素 。
盖普 利用 店内 库存 或仓库 存货 等方 式,保 持产
品充裕的状态。盖普的三座仓库贮存的是公司所选定的基本服
饰,几乎每天出货,以减少店面必须保持大量存货的需要。盖
普这种强调中继存货的做法,是靠它的商品战略锁定几项基本款
式的几种色调。因此其他零售商每年存货周转率只能达到3—4
次, 盖普却能达 到7 。 5次之 多。此外, 由于服装 款式每6—8周
就会更新一次,快速的换货,也降低了盖普此种款式周期短的
成本。3
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竞争优势源自整个活动的体
系,而活动间的整合则会实际
地降低成本,或增加差异化。
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在活动间进行协调和信息交换,以排除重复作业,并将浪
费降到最低,是这种努力最优化的最基本形态。这种努力最优
化还有更高的层次,好比产品设计的选择,能压低售后服务的
需求,或让客户自行处理相关事务。同样地,与供应商或销售
渠道的协调,能让内部活动(例如对最终使用者施予训练)的
需求降至最低。
这三 种形态的整 合,考虑的是 整体而非个 别的单一活动 。
竞争优势源自整个活动的体系,而活动间的整合则会实际地降
低成本,或增加差异化。此外,个别活动的竞争
价值,或相关技能、能力、资源,都是整个系统
或整套战略中不可分割的一部分。因此,具有竞
争力的企业可能误认成功是来自特定个人的实力、核心能力或
关键资源。其实竞争力的来源是横跨许多功能,而且融合彼此
的力量。对企业比较有用的想法是,一个跨越低成本、特定的
顾客服务,或特定价值传达等各种活动的主题。这些主题会在
紧密联结的活动中具体呈现。
整合与持续力
在许 多活动间进 行战略性整合 ,不仅是竞 争优势的关键 ,
也是持续这项优势的根本之道。竞争对手要模仿
一套环环相扣的活动,远比模仿某一特定销售做
法、跟上一项制造技术,或复制产品特色要难得
多。经由活动体系所建立起来的定位,也比建立在单一活动上
更能持久(见表2 … 1)。
竞争优势源自整个活动的体
系,而活动间的整合则会实际
地降低成本,或增加差异化。
整合意味着某项表现不佳的
活动,会拖累其他活动,因
此会暴露弱点。
表2…1 战略的观点对比
过去 1 0年来笃 信不疑的 战略模式 可持 续的竞争 优势
在产 业内找到一 个理想的竞 争地位 企业 具有独特的 竞争定位
标竿 学习所有的 活动,并追 求最佳 根据 战略调整活 动
的实 务做法
积极 外包业务与 结盟,以争 取效率 有明 确的取舍原 则,并选择 主要竞争对 手
优势 来自少数关 键性成功因 素、关 竞争 优势来自于 跨活动的整 合
键性 资源及核心 能力
灵活 而快速地回 应所有竞争 及市场 持续 的效果来自 整个活动体 系,而非个 别
的变 化 单一 的活动
经营 效率是已知 数
试想这个简单的例子:竞争者能跟上各种活动的概率通常
小 于1 。要 竞 争者 迅 速跟 上一 整 套系 统性 活 动的 概 率又 更低
(0 。 9×0 。 9=0 。 8 1;0 。 9×0 。 9×0 。 9×0 。 9=0 。 6 6,依此类推)。既有
厂商尝试重新定位或骑墙观望,将会被迫重新设计许多活动;
即使是新进厂商,虽然不像既有竞争者必须面对取舍效应,模
仿时仍面对着可怕的障碍。
如 果企 业把定 位建 立在 第二 层、第 三层 的系 统性活 动整
合 上,优 势就 愈能持 久。 这类活 动系 统, 本质上 就是 很难让
外 界理出 头绪 ,因此 也很 难被模 仿。 即使 竞争者 能界 定出相
关 的交互 关联 性,要 复制 这些关 联性 也有 相当的 难度 。达成
整 合的困 难, 在于它 需要 在许多 独立 的下 级单位 间进 行决策
和行动的整合。
竞争者即使寻求追赶上一个系统性活动,也只能模仿到部分
的活动,而无法全盘照搬,因此获益恐怕有限。如此一来,企业
的绩效未必会获得改善,甚至可能衰退。大陆航空的C o n t i n e n t a l
Lite业务模仿西南航空所带来的灾难,就是一个鲜明的例子。
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最后,企业内部活动的整合,会带来提高经营效率的压力和
诱因,让竞争者的模仿更加困难。整合意味某项表现不佳的活动,
会拖累其他活动,因此会暴露弱点,让弱点受到更多的注意;反
之,一项活动的改善,则会使其他活动受益。能强力整合活动的
企业,很少成为别人模仿的目标。因为这些企业在战略和执行上
的卓越表现,只会倍增自身的优势,并提高他人模仿的障碍。
一旦活动可以形成互补,竞争者除非能成功地赶上整个系
统,否则很少能从模仿中取得好处。这种状况也助长了“赢家
通吃”式的竞争。像玩具反斗城(Toys R Us)这类建立最佳活
动系统的企业,屡战屡胜;而以类似战略跟进的竞争者,如儿
童世界(Child Wo r l d)和里昂乐度假中心(Lionel Leisure)却
落后一大截。因此一般而言,为产业找出一个新的战略性定位,
通常比在现有地位居第二或第三位的模仿者更好。
十年以上为一个周期
最可取的定位是,活动系统因为取舍效应而无法相容的那
一种。战略性定位会设计取舍规则,定义出个别活动如何调适
与整合。以活动系统中来看待战略,会更清楚为什么组织结构、
系统和流程,必须具有特定的战略。依据战略来改造组织,更
容易达到互补的效果,进而增加优势的持久性。
这意味战略性定位不能视为单一的计划周期而已,而是应
该具有十年以上的历史渊源。持续改善个别活动与跨活动的整
合,可以让组织建立迎合本身战略之独特性的能力和技能;而
这样的持续性也会强化企业的自我认同。
反过来说,频频转换定位是很耗费成本的,不仅需要重新
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设计个别的活动,还必须重新整合整个系统。战略摇摆不定时,
有些活动根本无法配合。频频变更战略或无法找出独特的定位,
必会造成一味的模仿或活动功能不良、功能之间不一致,以及
组织不协调的结果。
因此 ,战略究竟 是什么?我们 现在可以给 出充分的答案 。
战略就是创造各企业活动的整合。战略是否成功,有赖于把许多
事情做好,并让这些事之间有良好的整合。假如各活动之间无法
整合,就不可能有清楚的战略,战略也无法持久。管理将走回监
督个别功能的较简单任务,经营效率则将决定组织的相对绩效。
重新发掘战略
为什么许多企业无法制定战略?为什么经理人避免作出战
略 性的选 择? 或即使 选定 战略后 ,又 任由 战略逐 渐式 微或模
糊?(参见专栏“重回战略竞争之路”。)
对企业战略的威胁一般来自外部,原因是技术改变或竞争
者的行为改变。外在变动虽然是个问题,战略的更大威胁其实
来自内部。一个稳健的战略,可能因为误导的竞争观点、组织
运作失灵或渴望成长的期待,而毁于一旦。
回避战略的选择
必须面对抉择常令经理人感到困惑。在许多企业的营运离
生产力边界还有一大段距离时,取舍效应似乎还不必予以考虑,
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因为运作良好的企业,似乎可以同时在各方面打败缺乏效率的
竞争对手。流行的管理思潮认为,经理人不必作出取舍,因此
他们认为,考虑活动之间的整合,是一种示弱的象征。
现实竞争中,由于缺乏对过度竞争的警觉,经理人愈来愈
可能会相互模仿所有事物。虽然被告诫要多从革命的角度去思
考,经理人仍然不遗余力地追求各种新科技。
经营效率因为具体且可收立竿见影之效,因此具有相当的
诱惑力。过去1 0年来,企业对经理人的绩效要求日趋严苛,他
们必须提出有形且可以评估的改善成果。商业刊物和管理顾问
频频在市场上散布其他企业做法的信息,更强化了要有最佳表
现的心态。只一味地要跟上经营效率的竞赛步伐,许多经理人
甚至不知道为何需要有战略。
。 专栏 。
重回战略竞争之路
大多数企业最初会成功,这来自它们有独特的战略性定
位,也有清楚的取舍。这些企业的活动都是配合定位而行,
但随着时间流逝和成长压力,企业不断进行难以察觉的妥协。
尽管每项改变在当时看来都很合理,但是一连串累进的改变
后,许多公司的妥协做法,把自己变得和竞争对手没有两样。
今天,历 史性定位已然 消失无踪的 老企业,他们 的挑
战一如新进 厂商,在于应 如何开始。他 们碰到的现 象其实
很普遍;已 具有规模的企 业,经营收入 却平平,缺 乏明确
的战略。企 业增加产品的 种类,也努力 增加服务的 新客户
群、加上仿 效竞争者的活 动,让他们丧 失了本身明 确而有
竞争力 的定 位。一 般来 说,这 类企 业只要 竞争 者有什 么,
他就想要立即跟进,意图囊括所有的顾客群。
有许多方法可协助企业重回战略竞争之路。首先,应该
谨慎检查目前的所作所为。大多数大公司内部,都有一个独
特的核心。要把这个特质找出来,企业必须回答下列问题:
。 公司的产品或服务中,哪些最具有独特性?
。 公司的客户群中哪些是对公司最满意的?
。 哪些顾客、销售渠道或采购机会的获利性最佳?
。 公司的价值链中,哪些活动的差异性和效益最高?
这些核心独 特性,会因 时间而渐渐 地被掩盖,必 须将
这些覆盖去 除,才能发掘 支撑企业的战 略定位。在 产品项
目或顾客类别中,最能带给企业利益或占最大销售比重的,
往往只是其 中一小部分。 因此,接下来 的挑战是, 重新把