羊皮卷智慧全书-第5部分

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·沟通中四个障碍和四个原则　
管理者做好沟通可以为促进理解与信任、激发工作与学习的热情、提高工作效率、改进工作效果、营造健康工作环境等创造有利的条件、提供持久的动力。
沟通是人与人之间的信息传递，在企业当中每个人既是信息的发出者，又是信息的接受者，而沟通在指导和领导工作中的作用尤为重要，因此，作为管理者沟通是最重要的也是最基本的一项指着。
管理者做好沟通可以为促进理解与信任、激发工作与学习的热情、提高工作效率、改进工作效果、营造健康工作环境等创造有利的条件、提供持久的动力。但是，实际沟通中不顺畅的问题是由发生，给企业的经营管理活动带来了不和谐的声音。
一、表达不清楚。
具体表现在：第一管理者在沟通过程中不分对象，语言晦涩难懂，让人不知所云；第二管理者在沟通中措辞不当，中心思想表达不清楚，思想表达不严密，让人产生误解。由于表达不清楚，管理者往往需要花许多时间与尽力去解释和纠正。
二、缺乏尊重。
管理人员在沟通中不专心、不耐心、态度不友善不真诚或总是以领导者自居等是对沟通对象缺乏尊重的表现，这些做法往往容易引起沟通对象对管理者的对抗情绪，增加沟通难度。
三、顾虑太多。
这种情况容易出现在管理者与平级或与上级沟通的时候。沟通时，管理者往往会生出许多顾虑，如沟通对象会不会生气、自己会不会挨批评、沟通对象会不会对自己有看法等。在这样的重重顾虑中，往往导致信息被粉饰后才传递，或者本应平级间沟通的信息有意推给上级，或者干脆将信息故意搁置起来不传递出去。
四、关系不清。
管理人员没有搞清自己的职权关系，职能关系和协作关系，对传递什么信息、给谁传递、什么时间传递、采用什么方式传递等含混不清，导致该收到的信息被漏掉了，该在第一时间传递出去的信息被延误了，严重影响工作效率。
那么，管理者这样才能做好沟通呢？
第一，清晰原则。
这是沟通中最为重要的，也是首要的原则。坚持这一原则，管理者应做到：（1）使用沟通对象的语言。就是说，管理者要熟悉自己的上级、下级、平级所使用的语言，把信息改变成他们各自的语言再传递给他们，使沟通不致产生理解上的偏差；（2）信息量要控制得当。人的注意力是有限的，管理者应避免一次沟通对象太多的信息而导致出漏，确需传递较多信息时，应建议沟通对象记录信息要点；（3）信息要明确。在上级下达工作指令的时候，应当将任务是什么、完成时间、配备什么资源、要达到的效果等明确地告诉下级。在执行制度时，不仅要讲明其然，还要讲明其所以然。


Lesson3管理沟通并不难（5）


第二，真诚原则。
真诚体现了尊重，是管理者在沟通中要坚持的原则，坚持真诚原则有两点应该做到的：（1）走到第一线。管理者一定要把走到第一线作为每日例行的公务，一方面要为坚持沟通收集信息、获得启示，另一方面要对沟通效果进行评估；（2）保持沟通的开放。始终保持开放的沟通气氛也有利与打消沟通者的顾虑。管理者在沟通中不仅应始终保持友善、礼貌的态度，专心、耐心地听，还必须认识到不同的观点也是有益的，并避免过早地对接受的信息做出结认或评价。
第三，坚持不懈原则。
企业的经营管理一刻也离不开信息的传递，因此，管理着在沟通中必须遵循坚持不懈的原则：（1）沟通必须是持续的。沟通在企业的经营管理后动中表现的是循环往复、不间断的信息流，因此，无任是至上而下的、至下而上的、还是平级的信息传递都必须经常化、日常化、随即化，始终贯穿与经营管理后动（2）沟通必须是及时的。凡是沟通都必须及时，尤其是重要的信息的沟通更要及时，要在第一时间进行，以使工作的进度、程度等及时被掌握，为快速反应赢得时间；（3）鼓励和提倡平级间的沟通。平级间可以提高信息的传递的效率。积极作好平级间的沟通不仅有利与管理者置身协调能力的锻炼和提高，而且可以促进良好的协作关系。
第四，创造性原则。
变是唯一不变的真理。的确，现在什么都创新，沟通也不例外。传统的沟通多是谈话、会议、报表等形式，如今，我们面对着现代化科学技术的普及和个性十分张扬的时代，传统的沟通方式往往不能很好地解决沟通中的问题，因而，根据信息的性质、特点、结合企业所倡导的文化和沟通对象的特点来创造多样化、个性化的沟通方式，应该成为管理者作好沟通所应遵循的原则。创新可以从以下几方面来考虑：（1）沟通地点的创新：（2）信息传递载体的变化；（3）实施幽默战略。
·领导者的沟通艺术　
领导者的沟通艺术常常被理解成充满激情的演讲，实际上，这样两点才应该位于领导者的沟通艺术的核心——真正地倾听和充满好奇心地提问。好的领导者必须具备“作为一个听者所拥有的非凡技能”。领导者的分内工作是一针见血地提出问题。
现在，如果领导者不能对着成百上千观众在电视里侃侃而谈，他不会被认为是成功的领导者，甚至被认为没有资格担当领导者。人们所追逐的领导者的超凡魅力通常就是直接和他们的演讲能力联系在一起。这可能是当下关于领导力最大的误解，沟通的艺术的确是领导力的核心，但将之简单化为当众演讲就完全错了。
在某种意义上，领导者的沟通说服他人的能力中，当众演讲或上电视只是说服方式的一种。现在许多领导者是运用传媒的大师，比如他们通过电视去说服大量观众。有人形象地把这种沟通方式称为批发式，与之对应的是零售式。有许多领导者尽管在公众面前腼腆，但他们擅长一对一交流，最典型的例子莫过于美国总统杜鲁门。
对沟通而言最重要并不是说，而是倾听与提问。我们处在一个传播过度的社会，我们说得太多，听得太少，这才是真正的问题所在——“从前，人们只需要轻轻招呼，现在不行了，必须大声呼叫才行。”要应对这个困境，领导者只是改善说的技巧并不能真正地解决问题。
好的领导者必须具备“作为一个听者所拥有的非凡技能”。这个词是曾担任美国克林顿政府时期的财政部长、花旗集团董事长的罗伯特·鲁宾用来描绘克林顿的领导力。在交谈时，克林顿能够讲述某人的观点，使那人感到克林顿不仅倾听而且理解了他的讲话。在人们与克林顿交流时，他们就是他关注的中心。克林顿的倾听能力的一个特点就是，对听到的事情他会做出处理，克林顿会就某人在数日或几周前告诉他的事情发表评论，这些观点是他经过深思熟虑后做出的反应。
倾听的技能还包括让人们说出真实想法的能力。由于地位的原因，领导者并不容易了解真正的情况。沃尔特·蒙代尔曾经担任副总统，也曾作为美国民主党总统候选人参与竞选，他讲笑话时人们总是捧腹大笑。在他竞选失败后，他才意识到自己并不是真得非常幽默。在让人们说出真实想法方面，鲁宾为领导者提供了值得挂在墙上的忠告：你必须主动让人们感到，与你意见相左是一件很自然的事。
好的领导者还必须具有非凡的提问能力。领导者的工作并不是人们所想象的那样提供答案，GE前CEO杰克·韦尔奇说领导者的分内工作是提各种问题。你必须习惯像是屋子里面最笨的人、最无用的人，你要不停地提问，“如果……会出现什么情况呢？”“为什么我们不……呢？”以及“怎么样才能……？”
不停地提问是因为有永不满足的好奇心。两种问题经常被视为愚蠢问题，一是看似基本的问题，另一是不符合常识的问题。
我们总是担心愚蠢的问题让我们蒙羞。但实际上，基本的问题往往是人们考虑得最少的问题，譬如“我们的业务是什么？”“我们是谁”这样的基本问题绝对值得一再提出，也应该被认真对待。那些不符合常识的问题中，有许多也许是愚蠢的，但它们也可能是某些全新发展的第一个暗示。
在现在这个快速变化的时代，提出真正有相关性的问题才是真正的智慧。比尔·盖茨在回答《花花公子》访问时这样定义智力：“聪明就是吸收、掌握新信息的能力，就是进入一种状况，让别人介绍情况，然后马上提问‘这方面怎么样’，一针见血地提出问题；就是进行即时的吸收；就是马上记在心中的能力；就是要联想到貌似无联系实际有联系的领域。”
这里要说的就是，这样两点应该位于领导者的沟通艺术的核心——真正地倾听和充满好奇心地提问。


Lesson3管理沟通并不难（6）


·沟通：是需要这样经营的　
怎样才能使沟通畅行无阻，发挥沟通的最大效能，是每个企业家应该思考和解决的问题，因此说沟通也是一个需要经营的过程。
沟通现已引起企业界的高度重视，既要重视外部的沟通，又要重视与内部员工的沟通，沟通才有凝聚力。而怎样才能使沟通畅行无阻，发挥沟通的最大效能，是每个企业家应该思考和解决的问题，因此说沟通也是一个需要经营的过程。
提供上下互动机会
只有营造一个良好的沟通环境和气氛，才能使沟通顺利进行。一踏进智邦科技公司大厅，人们会赫然发现大门右边，紧邻接待柜台旁多出一张明清古董桌，这是执行长的办公位置。智邦总经理李鸿裕认为员工常跑来跑去，总会经过大门，如果主管的位置就在那，很方便聊上几句，沟通就发生了。一身书卷气的李鸿裕坚持：创造面对面的沟通环境，是为了在网络沟通外，找到平衡点，他认为网络沟通一刀两刃，虽有助于将想法文字化，迅速扩散出去，但不能因此削弱与员工互动的机会。
建立正式沟通管道
沟通不应是一时的权宜之计，而应建立一条从企业老总到员工之间正常的沟通渠道。比如，每月一次的全民演讲，总经理亲自主持；每两星期一次的真情相对，员工和主管喝下午茶闲聊等活动，有问题直接反映。
帮员工制定发展计划
爱立信是一个百年老店，每年公司的员工都会有一次与人力资源经理或主管经理的个人面谈时间，在上级的帮助下，制定个人发展计划，以跟上公司业务发展，甚至超越公司发展步伐。毕马隆效应曾在美国哈佛引起广泛讨论，他们认为最成功的领导者，能对别人有很高的期许，并且帮助别人实现这高的期望。其关键在于，如何引导。当你要求别人做事时，要去引发他心中做这件事的渴望。沟通专家举例，每个人都知道钓鱼时，不能拿自己喜欢吃的东西喂鱼，运用在企业管理上也是同样的道理。
参与虚拟团队活动
有些公司拥有大量的社团，企业管理者可透过各种社团活动建立起与员工非正式的关系。例如篮球队、足球队、舞蹈爱好者协会等，企业管理者可以充分利用这些社团活动的机会，参与其中，让你有机会接触不同部门的同事，在社团找到投入工作的着力点。社团，丰富了人际相处的话题，也增加横纵向沟通的契机。
台湾雅虎总经理李建复，经常与部属进行价值观的沟通。他认为参与社团活动是最好的谈心时机。他通常借着参与社团活动的机会，发掘部属工作背后的问题。也许是家庭或感情问题困扰，影响工作表现，他以朋友之姿对待。在深谈中进入个别内在的沟通，倾听他们对未来的想法，然后站在他们的立场考虑，而不是从公司利益出发给建议。
回归人性
人性的回归最能抓住员工的心。“9。21地震”当天，富邦集团董事长蔡明忠亲自打电话，一一问候灾区每个主管。他劈头只问：“你有没有怎样？”“你家有没有怎样？”“你家人都好吗？”一位男主管哽咽说：“‘老大’（老板昵称）打电话来都没有问公司有没有怎样，只惦记我们，叮咛主管们要去看其他员工，给予必要的协助。”这位主管认为自己比其他灾民幸运，因为有富邦可以倚靠。
·职场：有效沟通的四个法则　
个人必须知道说什么，个人必须知道什么时候说，个人必须知道对谁说，个人必须知道怎么说。
法则一：沟通是一种感知
禅宗曾提出过一个问题，“若林中树倒时无人听见，会有声响吗？”答曰：“没有”。树倒了，确实会产生声波，但除非有人感知到了，否则，就是没有声响。沟通只在有接受者时才会发生。
　与他人说话时必须依据对方的经验。如果一个经理人和一个半文盲员工交谈，他必须用对方熟悉的语言，否则结果可想而知。谈话时试图向对方解释自己常用的专门用语并无益处，因为这些用语已超出了他们的感知能力。接受者的认知取决于他的教育背景、过去的经历以及他的情绪。如果沟通者没有意识到这些问题的话，他的沟通将会是无效的。另外，晦涩的语句就意味着杂乱的思路，所以，需要修正的不是语句，而是语句背后想要表达的看法。有效的沟通取决于接受者如何去理解。例如经理告诉他的助手：“请尽快处理这件事，好吗？”助手会根据老板的语气、表达方式和身体语言来判断，这究竟是命令还是请求。德鲁克说：“人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通。”
所以，无论使用什么样的渠道，沟通的第一个问题必须是，“这一信息是否在接受者的接收范围之内？他能否收得到？他如何理解？”
法则二：沟通是一种期望
对管