商道如水-第21部分
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要做到这一点，公司内部的管理策略和外部的市场策略，需要如水一般具备足够的柔性特征，因为过于刚性的策略是无法适应未来变化的。所以，我们说，水能够以柔弱胜刚强，就是这个道理。
许多商业领袖深刻意识到柔性策略的必要性。李嘉诚阐述他的成功经验时说：“商业架构的灵活制度要建立于实事求是、能有自我修正挽回的机制（Check and Balance）上面。我指的不单纯是会计系统，而是在张力中释放动力，在信任、时间、能力等等范畴建立不呆板、能随机应变的制度。”
在韦尔奇来华与中国企业家对话期间，曾有一位中国企业家同他谈起自己的企业有10年的长远规划，并在规划的范畴内制订了3至5年商业计划。韦尔奇听了以后笑起来，说：“3到5年的计划？太长啦！我认为1年都足够长了，因为市场时刻在变化，你必须随时调整你的计划，来应对市场的变化。”
用刘积仁的话来说，变，一要快变，通过快速变化来满足市场需求，实现组织、观念、经营模式和人的变化；二要善变，在变中找到机会。
东软集团的董事长刘积仁博士是我国IT领域的代表性人物之一。1991年，从3个人、3万元钱、3间教室起家，刘积仁开始了东软发展史上的创业故事。如今六千多人的规模，二十多亿元人民币的年营业额，已使东软成为国内良性发展的最大软件企业之一。
刘积仁所在的软件与服务行业并没有打造出一个响当当的产品品牌。他偏居东北一隅，业务主要是外包和解决方案，以及没有自己品牌的通用软件产品，这与用友、金蝶和金山等走的是两条路。许多初创的软件企业小有成就，一般就要提出做“中国的微软”，但东软是一个例外。
刘积仁在2001年的时候，曾在东软总部对我和单位另一位同仁侃侃而谈，谈东软的变化，谈东软的战略目标。
他说，东软并没有想做中国的微软什么的，非要生产自己品牌的产品，因为这不切合实际。没见过IBM有自己的软件品牌，但他们在IT服务市场上同样强大。
如今的东软正按照当初刘积仁的构想发展着，不仅在国内业务上跃居同行业首位，而且在国际市场上也找到了自己的位置。近年来，公司外包业务居行业首位，2005年达到了6270万美元。
行业专家评价说，如果说东软今天的成功是多种因素促成的话，那么创新务实的发展战略无疑是一个重要因素。“与时俱进”这句话，最适合用于IT领域了，如果一个软件企业与“时”相悖，活都成问题，更别奢谈“进”了。“变”对软件企业来说是一种生死挑战，用刘积仁的话来说，变，一要快变，通过快速变化来满足市场需求，实现组织、观念、经营模式和人的变化；二要善变，在变中找到机会。
永远不变的是变化（2）
东软起家时国内软件市场空间并不大，当时东软主要是为日本企业做外包。虽然东软当时没有将市场定位在国内市场，但也一直没有忘记中国未来的软件市场。当东软在国际市场上表现出应有的价值、获取较高的利润之后，开始关注国内投资，先后将业务延伸进入了电信业、电力业、保险业和医疗业，这样公司由零打碎敲地进入，到系统地布局规划。最后东软将自己定位于刘积仁所说的“解决方案提供商”。
刘积仁形象地打了个比方：“解决方案提供商”就好比一个负责任的装修公司，你要买一个什么样的房子，应该装修成什么样子，需要花多少钱，我们会全套提供给你一个完整的解决方案。我们的业务已经延伸到客户的核心业务中了，因此我们相信，很少有客户会拒绝我们这样的“装修公司”。专业软件公司有可能成为客户企业的一个虚拟的IT部，与企业共同成长。所以，东软股份的价值体系是建立在客户的价值体系基础之上的，为用户创造最大价值，也就为自身赢得了竞争力。
从2001年底开始，为适应公司定位的变化，东软的组织结构开始随之改变。公司实现了从以沈阳为中心的发展战略向全国统一市场的战略转变；组建东北、华北、山东、西南等几大“虚拟总部”，以此构造适应用户快速多变需求的技术体系；建立一个具有较强适应性、支持公司可持续发展的内部组织。
2001年；基于前述明确的定位，东软先是融入了集团的品牌整合，将东大阿派更名为东软股份，并启用了东软商标。在品牌整合的表层下，公司开始了内部更深层次的整合：业务结构上，对国际和国内业务的比例进行重新调配；国内业务在方向上进行整合，在整个集团里面对基础研究和面向现实的应用开发作了重新调整。
如何应对国际同行跨国公司的竞争，是企业无法回避的课题。关于入世，不同的厂家都会有不同的理解，喜怒哀乐的情感也必然不尽相同。刘积仁谈到这个问题却颇为坦然，“感觉到很安稳，很扎实”。
刘积仁认为，本质上，任何一个竞争对手首先可能想到的是要把对方消灭掉，当企业站在一个很容易被消灭掉的位置上的时候，任何合作幻想，都是徒劳的。但当竞争对手感到要消灭掉你所花费的资源和获得的利润不如合作来得更好的话，选择合作就成为必然。因此，东软股份认为，许多国外公司到中国来，它们大部分都是技术的提供者，而中国的国情是，企业往往需要这些技术的完美组合，这种组合不仅仅是把几个技术加在一起，还需要有人不断地根据客户的需求调整技术，并随着客户的发展而提供持续不断的服务，那么东软正好是处在这样的位置上，因此国外大公司都希望东软成为其联盟中的重要成员。
国外公司本地化的障碍，为东软留下了空间，东软“解决方案提供商”的定位和现有的资源，又为东软实现合作并更好地参与竞争提供了基础。例如2004年，东软就与菲利普公司合资成立了注册亿元的合资医疗系统公司，即是两个强者的对话与合作。
“卖点”还是“买点”？意味大不同。
近年来，许多企业尤其是快速消费品企业，已经把营销提升到前所未有的高度。从营销的层面上讲，因势随形之变显得尤为重要，因为只有根据市场潜在的发展之“势”，顺应消费者实际需求之“形”，营销行为才会带来真正的市场价值和利润空间。杭州贝因美集团的营销行为我们提供了一个因势随形的有效案例。
贝因美诞生的时候，是在“亨氏”、“雀巢”两股强大的市场势力夹缝中艰难起步的。从1992年至今，贝因美的总资产已从7万元积累到一亿多元，产品已从单一的米粉到全面覆盖婴幼儿产业，处境则从一个濒临倒闭的食品厂演变为“亨氏”、“雀巢”两大国际集团眼中的“第一敌人”。那么，演绎这部传奇的支点又是什么呢？荣获第二届中国营销金鼎奖的贝因美总裁谢宏始终坚持一个信念：“‘人’是最本质的存在，为‘人’服务，是我事业的全部价值所在！”在谢宏看来，作为消费者的人，是贝因美顺应市场变化的惟一根基。
大多数企业在谈到自己产品的市场价值时，常常说我的“卖点”在哪里，随之而来的市场诉求就是：我的产品有如何如何的好处给你，会给你带来什么样的价值。说实话，我们对“卖点”颇多疑义。我们在为客户策划营销方案时，更愿意使用“买点”这个词。表面看，两个称谓差异不大，实际上，一“卖”一“买”已经有了本质的区别。当你注重“卖点”的时候，你是从自己的角度出发的；而当你注重“买点”的时候，你已经站在消费者的角度换位思考了：我为什么要买你的产品？你的产品能够满足我的需要吗？所以，“买点”会让你的营销行为更准确有效，因为，这时候消费者已经成为你因势随形的坚实基础了。
成功是失败之母（1）
水无常形。水流每一次冲破艰难险阻获得成功，都没有可以复制的所谓成功经验，因为每次遭遇的阻碍都不会与前次完全相同。这就决定了水从不把一时一事的成功看作常态的经验，所以才能无往而不胜。正所谓知变则胜，守常必败。
孙子兵法说得好：兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神。
和田一夫告诫说，当一个公司到达最顶峰的时候，也是最危险的时候。
哈佛商学院的工商管理教授克莱顿？克里斯坦森在研究中发现，许多曾经被人们崇拜并效仿的优秀企业，最终却在市场和技术发生突破性变化时，丧失了行业的领先地位。而导致这些领先企业衰败的经营决策，却都是在这些企业被普遍视为世界上最好的企业时做出的。
十届全国人大四次会议闭幕后，###总理在记者招待会上说：形势稍好，尤需兢慎。思所以危则安，思所以乱则治，思所以亡则存。
管理国家如此，管理公司亦是如此。
日本八佰伴创始人和田一夫告诫说，当一个公司到达最顶峰的时候，也是最危险的时候。这时，从管理层到普通员工都会有种自豪感，从而缺乏危机感，大家不会再像从前一样努力发现问题并解决问题，长此以往必然危机四伏。所以，粉饰太平的做法万万要不得，成功其实就是最大的危机。
解放初期，有一次毛泽东和周谷城谈话，很有意味。
毛泽东说：“失败是成功之母。”
周谷城回答：“成功也是失败之母。”
毛泽东思索了一下，说：“你说得好。”
许多大智慧者都有这样的认识。SAYBOT公司CEO潘鹏凯博士曾谈起他第一次见到数字化大师尼古拉斯？尼葛洛庞帝（Nicholas Negroponte）的一段对话。潘说，那次见面是在一个鸡尾酒会上，因为初来乍到，没什么问题敢问，趁着一隙空闲的时候，就跑上去跟他说：“庞帝教授，你非常成功。” 潘鹏凯这句话还没讲完，庞帝就把潘的话弹回来，说，成功不是一个好的词语，成功是失败之母。潘鹏凯当时就傻掉了，本来是想拍拍马屁，套个近乎。庞帝后来给了潘解释：你一旦觉得自己成功，你就开始懒惰了，骄傲了，自以为是了，马上自我为中心膨胀起来了，然后接下来就是失败。他说成功不是一个好的词语，成就还可以，achievement。有成就是不错的，做了一些事情对大家有帮助有益处。潘鹏凯说：“我现在对我的同学朋友讲，很少用成功，而用成就、成绩，千万不要觉得自己成功。”
上市公司东方通信曾一度是国内最大的移动通信上市企业，拥有超过百亿元的销售规模和亿元的净资产，并连续6年进入中国500家最大工业企业之列，位列2000年度中国上市公司50强的第18位。从1990年起，东方通信就与技术领先的摩托罗拉公司密切合作，建立了中国第一条世界级技术水平的手机生产流水线。随后，在中国GSM移动通信飞速发展的时期，东方通信又与摩托罗拉结成战略合作伙伴，创造了“国有资产增值150倍，产业规模增长300倍”的“东信神话”。
巨大的成功使业界瞩目，也使东方通信的管理层形成既定的经验模式，满足于公司作为“摩托罗拉加工车间”的角色，毕竟，背靠摩托罗拉这棵大树，收入实在是太可观了。所以，公司管理层没有任何危机感，并未根据市场变化随时调整自己的方向和策略，更没有去增强自己的核心竞争力，而是在技术上和销售上过分依赖摩托罗拉和普天集团。这种成功带来的惰性，使得通信市场哪怕出现一点风吹草动，东方通信面临的打击都可能是致命的。
果然，进入2001年，国内移动通信市场逐渐饱和，迫使电信运营商大幅削减资本支出，致使通信设备行业陷入困境。摩托罗拉为了保证自己工厂的订单和生产能力，逐步冻结了与东方通信的战略伙伴关系。没有摩托罗拉这棵大树来为自己遮荫，东方通信不仅失去了订单，还失去了技术升级的能力。2001年当年，公司的毛利润增长率从20％跌至10％；2002年，公司利润负增长8％；到了2003年上半年，公司就出现了巨额亏损，达亿元。
东方通信从成功到失败，正应了那句老话，所谓“成也萧何，败也萧何”。
这时，我们就能够理解张瑞敏所说的那句话了：每天我都如临深渊，如履薄冰。因为只有抱有战战兢兢的谨慎心态，不断努力适应外界和内部的变化，才能塑造出“百年老店”和世界级的企业。
成功是失败之母（2）
万科人反思自己：怎么投机赚来的钱，怎么赔进去。万科早年做贸易，都是超过80％的利润率。但后来，万科的贸易一年做下来，常常是亏损的。因为在巨大的利润诱惑下，许多企业迅速进入这个行业，使得贸易的利润率从80％掉到8％，再掉到2％，到最后无利可图。而万科因为赚惯了大钱，有大量的成功经验，一旦市场变化了，就没办法去赚小钱了。所以，万科人从失败的经验中学会了反思，使后来的万科成为一家不断顺应变化、善于学习的公司，这一点我们后面会谈到。
同万科人一样，任正非也习惯反思。不同的是，他把反思和对失败的思考作为自己每天的功课。2000年，华为正处于高速成长期，其当年的销售额已达220亿元，利润为29亿元，其利润率远远超出海尔和联想这样的优秀企业。然而，华为总裁任正非却在此时大谈“华为的冬天即将来临”。许多人都认为他在危言耸听。但任正非很清醒，他说，10年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，只有危机感。也许是这样才存活了下来。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来的，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
“摩托”已好，何需“罗拉”？
西方的一些商业巨人，也是因为囿于成功带来的成就感和惯性思维，而滑落到失败的境地。例如，IBM在七八十年代在大型主机上的巨大商业成功，使得这个IT巨人的内部开始逐渐变得官僚气十足、因循守旧，以致于九十年代初，个人计算机和客户服务器时代来临的时候，IBM由于无法适应新的变化，几乎走到破产的边缘。
自从摩托罗拉手机
