定位-杰克·特劳特-第24部分
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让现实去适应自己的观点则要便当得多。
脑子不正常的人拿出了观点之后再去寻找事实来“证实”
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它。或者甚至更常见的是，他们接受与自己观点最相近的“专 ”的意见之后，再也不去关心事实究竟是
如何了。（即口头相传的词义。）
至此，你看到人们在心理上认为正确的名称的威力会有多大。头脑能使现实世界去适应名称。同一辆
车叫“野马”会让人觉得比它叫“乌龟”模样更帅、脾性更野、跑得更快。
语言是大脑的通货。你在考虑概念时操纵词语；选择了正确的词语，就能影响思维过程本身。（作为
人脑是“用词语思考”
而不是通过抽象思维来思考的证据，不妨了解一下人们是如何学习语言的。要想说一口流利的外语，
比如法语，你必须学会用法语来思考。）
但在这方面也有限制因素。如果一个词离现实太远，人脑会干脆拒绝使用它。尽管牙膏皮上写着一个
“大”字，但除了生产商之外，人人都叫它一 ‘小管牙膏”。尽管牙膏皮上写着“经济型”，人人却都说它
“大”。
必须对变化持谨慎态度
发生变化的事物越多，它们就越保持原状不变。可是，人们现在都有一种万物恒变的错觉。世界上的
变化好像一天比一天快。
几年前，一项成功的产品或许能畅销50 年甚至更久，之后才逐渐退出市场。如今，产品的市场周期要
短得多，有时可以不以年计，而是以月计。
新产品、新服务项目、新市场甚至新型媒体不断诞生、长大，接着就被人遗忘，一个新的周期随即开
始。
过去，～个成年男子每星期理一 发；如今却是每一个月甚至两个月才理一 。
过去，与大众沟通的途径是大众化杂志；如今却是电视网络；将来则可能是有线电视网。如今唯一恒
久不变的似乎就是变化本身。生活如万花筒 瞬息万变，新花样层出不穷、转瞬即逝。
变化已经成为许多公司的生存方式。可是，难道变化就是唯一能跟上变化的途径吗？事实好像恰恰相
。
眼前一片狼藉，全是各公司为了跟上变化而仓促上马的项目的废墟：胜 公司（Singer）试图在 庭用
品方面大展宏图、RCA 公司试图在计算机领域大发其财、通用食品公司试图使其快餐店遍地开花，且不提
还有数以百计的公司纷纷抛弃自 的本名，去追逐昙花一现的缩略名称。
在此同时，由那些坚持发挥自身最佳特点、不乱阵脚的公司发起的项目都获得了巨大的成功。梅塔格
公司（Maytag）的耐用品风行天下、沃尔特迪斯尼公司的魔幻乐园游人如织、雅芳公司（Avon ）的化妆
品顾客趋之若骛。
再以麦淇淋为例。30 年前，头一批获得成功的麦改淋品牌针对黄油给自己定位。一则典型的广告说道
“口味和价格高昂的黄油一样。”如今管用的是什么招数？竟然还是那些战略。奇峰公司（Chiffon）的广告
说：“欺骗 ‘大自然母亲’可不对。”
如今，要想玩好定位游戏需要具备哪些条件呢？
有眼光
变化是时间大海上的波浪。从短期来看，这些波浪会造成动荡和混乱。从长期来看，那些潜流则要重
要得多。为了应付变化，你必须有长远的眼光确定你的基础业务并且坚持到底。
改变一 大型公司的发展方向如同让一艘航空母舰转向，它要走出一海里远，方向才能有所改变。如
果转错了方向，纠正所需的时间甚至会更长。
要想定位游戏玩得成功，你必须决定你的公司今后要干什么，不是下个月或下一年而是今后五年甚至
十年的计划。换句话说，一 公司不能转动方向盘去迎接每一 新浪潮，而是必须朝着正确的方向前进。
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你必须要有眼光。把自己的位置定在一种应用范围过于狭窄的技术、一项行将过时的产品或一个有缺
陷的名字上是不明智的。
最重要的是。你必须能够看到行之有效和行之不远的战略之间的区别。
这听上去很简 ，其实不然。在大好形势下，每一种战略似乎都管用。等到形势急转直下，好像什么
都无济于事了。
你必须学会把自己的努力同整个经济大势区分开来。许多营销专 的成功是由于得益于命运的慷慨垂
顾。要小心今天表演着呼拉圈的营销天才，明天就有可能去领救济金。
要有耐心。明天的太阳将照在那些今天做出正确决策的人身上。
一 公司如果把自己朝着正确的方向定了位，就能顺应变化潮流而行，及时地利用那些天赐良机。不
过，机遇一旦降临，公司必须迅速行动。
有勇气
在回顾领先地位如何建立的历史（从巧克力业中的好食公司到租车业中的赫兹公司）时；常见的线索
不是营销技巧，甚至也不是产品创新，而是在竞争对手的地位确立之前抢先一步。用过去的军事术语说，
就是在营销上领先的公司“尽可能地以最多的人马最先进人阵地”。领导者通常是在形势未定的时候就投人
了营销资金。
例如，好食公司因为自己在巧克力业中占据了十分 大的
地位，便认为无需再做任何广告了；而像马耳斯 （Mars）这样的竞争对手就吃不起这样的老本。
等到好食公司最终决定打广告时，为时已晚了。“好食”牌巧克力棒已不是销量最大的品牌，甚至连前
五位都排不上。
可以看出，建立领先地位靠的不仅是运气和时机，还要靠趁别人守株待兔时积极进取的意愿。
客观
要想在定位时代获得成功，你必须心怀坦荡，在决策过程中努力排除一切虚荣心，因为它只能掩盖问
题的实质。
定位过程中最重要的方面之一就是，要能够客观地评价产品，并且了解顾客和预期客户是如何评价这
些产品的。
你还要记住，没有篮板是打不成篮球的。你需要有人把你的想法传递出去。一月你觉得自己想到的那
个简 教条子意够你的问题协 作已经失去了某样东西。
你失去的是你的客观性。你需要别人从新的角度来评价你所作所为， 之亦然。
定位就像打乒乓球一样，最好由两个人来玩。本书由两个人合写绝非偶然。好点子只有在相互交换意
见的气氛中才能得 到改进和完善。
简单化
如今，只有一目了然的点子才能行得通。过量的宣传 而 会妨碍除宣传之外的任何其他事情取得成
功。
可是，一目了然的东西并非总是一目了然。’‘老板”凯特林地“印哈J 在通用汽车公司设在代顿的研
究中心大楼的墙上挂了一块牌子，上面写道：“问题一旦得到解决就变得简 了。”
“来自加利福尼亚的提子干——大自然生产的糖果。”
“汁多肉厚的盖氏汉堡——不装罐的罐装狗粮。”
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“宝宝乐——泡泡口香糖里的第一美味（Bubble Yum Numbwr you in bubble gan ）。”
这些就是如今行得通的简 点子，即以直截了当的方式加 以应用的、用简 的词语表达出来的简
概念。
解决问题的方祛往往简 得让成千上万的人对其视而不见，
但是，如果一个点于显得非常巧妙或复杂，我们就该小心了。它也许行不通，因为它不够简 。
科学史就是世界上各种各样的凯特林们为复杂的问题找到简 案的历史。
一 广告公司的头头曾坚持让他的业务经理把营销战略贴到每份广告设计的背面。
这样一来，如果客户间那则广告能达到什么目的，负责该广告的业务员就可以把设计图翻过来，给客
户念一下附在背后的战略。
可是，广告应该简 到它自身就是战略的程度。
这 广告公司犯了一个错误：它把设计图用 了。
精明
刚开始玩定位游戏的人常常说“这太容易了。只要找到一个能居为己有的位置就行了。”
说它简 是对的，但说它容易则不对。
难就难在要找到一个既无人占领又有效的位置。
例如在政界，建立一个极右翼 （保守地位）或者极左翼（社会党地位）位置很容易。你肯定能给自己
确立其中的一个。
但有得也会有失。
你必须做的是，在左右两翼之间的中心附近找到一个空当。你必须在自由派当中显得有点保守，在保
守派当中显得有点开放。
这就需要有高超的克制能力和精明之 。生意场上和生活中的大赢 都是那些在两极中间而不是边上
找到空当的人。
有时，你可能会在定位上取得成功，在销售上却归于失败。这种情况也许能称作是“劳斯莱斯思维方
式”。
“我们是本行业里的 ‘劳斯莱斯”’这话当下在商界里经常能听到。
你 道劳斯莱斯轿车每年能卖掉多少辆吗？
屈指可数，每年只能卖掉几千辆，相比之下，卡迪拉克的销量为近50 万辆。（在当今英国竟能看到
拉伯文的“劳斯莱斯”广告，真是叫人大跌眼镜。可是，它每辆要卖到六万美元甚至更多＜大多数都在六
万以上＞，所以市场十分狭小。）
拉克和劳斯莱斯都是豪华型轿车，但两者之间却有着天壤之别。对于普通购车人来说，劳斯莱斯车遥
不可及。
而卡迪拉克轿车则和米切劳以及其他高档产品一样，并非空中楼阁。成功定位的秘诀是，在以下两方
面保持平衡 （1）独一无M 的定位，加上 （2）广受青睐。
有耐心
有钱在全国范围推销新产品的公司寥寥无几。
但是，它们寻找能够使其品牌获得成功的地方，然后再扩展到其他市场里去。
地域式推销是一种办法：使产品在一个市场里站住脚后，再推到下一个市场上去，由东往西或由西往
东推进都行。
分阶层推销是另一种办法：远在“万宝路”香烟成为全国头号品牌之前，菲利普·莫里斯公司先在大
学校园里使它成为销量最大的香烟。
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序岁式推销是第三种办法：你在某个年龄段的人当中树立一个品牌后，再向其他年龄段推进。“百事一
代”就是一例。百事可乐公司先使其产品在年轻人当中站住脚，在他们长大之后继续从他们身上获利。
分销也是一种推销技巧：“威娜 （Eella）”洗发系列最初就是通过美容店销售的。产品一旦站住脚，再
通过日用化工品商店和超级市场销售。
有全球观念
不要忽略全球化思维的重要性。公司如果只把眼光放在本国客户身上，就会忽视法国、德国和日本客
户。
营销正在变成一场世界性球赛。在一国拥有某个定位的公司现在发现，它能利用这一定位打人另一个
国家。IBM 公司拥有大约60％的德国计算机市场。你感到意外吧？这其实没什么。IBM 50％以上的利润
来自美国境外。
公司在开始全球性经营时，往往发现自己在名称问题上遇到了麻烦。
这方面典型的例子是美国橡胶公司，这 跨国企业同时还销售许多不是用橡胶制造的产品。把公司名
字改成“尤尼罗亚 尔”，便树立了一个可以在世界各地使用的新的公司形象。
要为“他人”奢想
营销人员分两种，一种“为己”，一种“为他”。
“为己”型营销人理解不了这一新概念的本质：即不要在销售经理的办公室里给产品定位，而要在预
期客户的头脑里给产品定位。
“为己”型营销人成群结队地参加各种关于自力更生的研讨会；他们深信有了台适的动机，没有办不
到的事情。
“为己”型营销人个个能言善辩。“我们有意志，我们有决心我们工作努力，我们有 大的销售队伍，
我们有忠心耿耿的分销商，我们有这个有那个。有了这些，我们必将获得成功。”
也许吧。但是，“为他”型营销人通常对事物看得更清 。他们把注意力放在竞争对手身上。“为他”
型营销人像将军巡视战场那样观察市场。他们找出竞争对手的弱点加以利用，并且学会避开对手的长 。
尤其要指出的是，“为他”型营销人很快就放弃“手段高明的人是成功关键”的错觉。
“我们有最好的销售队伍”很可能是所有错觉当中最大的一个。每位将军都了然于胸的是，不同军队
里每个士兵的战斗力不会有多大的差别。这一方或那一方军队可能受过更好的训练、拥有更好的装备，但
人数一多，其内在的能力彼此就拉平了。
公司也是如此。你如果相信在一对一的情况下你的公司要比对手 ，那你很可能从圣诞老人到用硬币
换牙齿的仙女（美国人哄孩子说，如果晚上把脱落的乳牙放在枕头底下，有仙女会把牙齿拿走，留下一枚
硬币——译注），没有不信的东西了。
使众人能力拉平的因素当然是人的数量。尽管从数量有限的应聘人员当中有可能找出一位高手，但要
想找出十位、一百位甚至一千位来则完全是另一码事了。
只要做一点点计算就会发现，任何一 雇用了几百名甚至更多人手的公司在人员平均能力方面与它的
竞争对手不会有任何差别。（当然，除非它付的工资更高。但那要牺牲数量来换取质量，而这样未必就是一
种优势。）
如果通用汽车公司在同福特公司对阵，你 道，其结局如何并不取决于双方雇员的个人能力。
其结局将取决于哪一方的将军更出色，从而有更好的战略。优势当然是在通用汽车一方。
什么是你不用 的
你用不着有营销天才的名声。事实上，这种名声可能是一个致命的缺陷。
在产品上领先�
![[美]杰克·韦尔奇赢封面](http://www.baxi2.com/cover/noimg.jpg)