定位-杰克·特劳特-第6部分

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　“我能行”精神终究得死　

　　　　　不到一年的时间，灭顶之灾出现了。“2．5　亿美元的灾难袭击了RCA，”《商业周刊》1971　年9　月25　
日一期上刊登的一篇报道的标题如是说。　
　　　　　　那是好大一笔钱哪。有人设想道，如果把那么多钱全换成百元大炒，码在洛克菲勒中心的人行道上，　
那摞钱的高度能超过萨尔诺夫在RCA　大楼53　层上的办公室的窗口。　
　　　　　那是个计算机制造商倒霉的时代。由于公司的计算机业务多年来总是不能盈利，通用电气终于在1970　
年5　月放弃了它，把剩下的烂摊子卖给了霍尼韦尔公司。　
　　　　　看到两　主要的计算机制造商相继无功而退，有人忍不住会说出“我早就对你说过”的话来。于是，　
我们后来在1971　年又写了“重提定位话题：通用电气和RCA　为何不听劝？”（该文发表在《工业营销》1971　
年11　月号上。）　
　　　　　那么，面对IBM　这样的对手，如何展开广告和营销活动呢？这两篇有关定位的文章提出了一些建议。　

如何与IBM　之类的对手抗衡　

　　　　　计算机业经常被比作是“白雪公主和七个小矮人”。白雪公主已经在营销史上确立了无可匹敌的地位。　
　　　　　IBM　在计算机业占有60％的份额，而那些矮人当中最大的一个所占份额还不到10％，　
　　　　　如何与一个拥有相当于IBM　地位的公司抗衡？　
　　　　　首先，你必须承认现实。第二计算机业内部的人想做的事情，你不要去做。要像IBM　那样做。　
　　　　　要想同IBM　　　已经确立的地位直接发起挑战，根本没有成功的指望。历史迄今证明这是一个真理。　
　　　　　该领域里的小公司可能认识到了这一点，而那些大公司却似乎觉得能够利用自己的　大地位与IBM　展　
开竞争。那么，听听一位垂头丧气的经理是怎样说的吧：“我们根本没有足够的钱去这样做。”你无法由此　
及彼。　
　　　　有句老话说“以火攻火。”已故的霍华德戈西奇（Howard　Gossage）却常说：“那是愚蠢的做法。你得以　
水攻火。”　
　　　　IBM　的竞争对手可以采取一个更好的战略，那就是利用它们在预期客户的头脑里业已占据的地位，将　
其与计算机业中的一个新位置挂上　。例如，RCA　　公司原本应该如何为其计算机产品定位？　
　　　　我们在1969　年写的一篇文章里提出了一个建议“RCA　　公司在通信方面居领先地位。假如它把某种计　
算机产品的定位与它的通信业务挂上　，就能用得上其拥有的地位。尽管它这样做会放弃许多业务，却能　
建立一个　大的滩头阵地。”　
　　　　　以NCR　公司为例，该公司在现金出纳机方面拥有一个　大的地位。　
　　　　NCR　　公司集中精力开发零售数据记录系统　（你也可以称之为计算机化现金出纳机），从而在计算机业　
务上取得了长足的进步。　
　　　　　当然，在毫无希望的情况下，要想找到一个恰当的位置往往是白费工夫。还不如把精力集中在公司业　
务的其他方面。查理布朗　（Charlie　Brown　）说过：“没有躲不过去的难题。”　
　　　　事实上，彻底的失败往往胜过勉　的成功。　
　　　　　失败者往往认为问题的关键是应再加努力。一　　于败势的公司即使再努力也不会有多大收效。　

…　Page　28…

　　　　　问题不在于其实质，而在于时机。要想通过额外的努力去获得较大的收效，就应当早一点把劲使在确　
立产品优势上，这　才是可贵的东西。　
　　　　有了它，便可万事俱备。没有它，事情确实会变得很难办。（就像爱斯基摩人说的那样，只有跑在头里　
的狗才能看到一路的　景象。）　

通用电气公司的史密斯和琼斯　

　　　　举个例子也许能有助于理解这个原则。两位男士一心想坐通用电气公司的头把交　，一位叫史密斯，　
另一位叫琼斯。　
　　　　史密斯是一位典型的“我能行”式企l　经理。公司任命他主管计算机业务，他兴致勃勃地接受了。　
　　　　相　，琼斯却很现实。他　道通用电气公司进人计算机业已为时过晚，无祛在其中占据主导地位。到　
了眼下这一步，要想赶上田M，代价太大，即便它能做到这一点。　
　　　　　由于史密斯没能使计算机业务有所转机；琼斯便有了参与的机会。他建议通用电气退出计算机业，最　
后公司把这个业务部门卖给了霍尼韦尔公司。　
　　　　　这就是雷金纳德琼斯最终当上通用电气公司首席执行官的原因之一。斯坦福　史密斯（Jstanford　Smith　）　
则转到了国际纸业公司（International　Paper）的麾下。　
　　　　总的来说，计算机业中这种优胜劣汰的现象在所有的行业里几乎都能看到。每个行业都有一个　大的　
胜者和一群失败者。计算机业里有IBM，复印机业里有施乐，汽车制造业里则是通用汽车。　
　　　　谁要是能够理解定位在计算机业里的作用，以后遇到任何情况，这方面的　识几乎都能派上用场。　
　　　　在计算机业里管用的　识，到了汽车业或可乐业里也能派上用场。　
　　　　　　之亦然。　

…　Page　29…

6　领导者的定位　

　　　　　艾维斯和七喜这样的公司找到了能够替代在营销上领先的产品有效位置。　
　　　　　大多数公司无论成功与否都不想当失败者，都想当赫茨和可口可乐那样的领导者。　
　　　　　可是怎么成为领导者呢？这其实很简　。还记得查尔斯林德伯格和尼尔·　姆特朗吗？　
　　　　　只要尽你可能抢先一步就行。　
确定领先地位　
　　　　　历史表明，第一个进入人们头脑的品牌所占据和长期市份额通常　是第二个品牌的两倍、第三个品牌　
的三倍。而且，这个比例不会轻易改变。　
　　　　　我们不妨看一下百事可乐和可口可乐之间的那场激烈的营销战。百事可乐的营销活动连年获得成功，　
但在可乐业大比拼中占据优势的又是谁呢？当然是可口可乐啦。可口可乐每销售六瓶饮料，百事最多只能　
卖掉四瓶。　
　　　　　事实就是如此。在任何产品类别中，第一品牌的销量总是大大超过排名第二的品牌。赫获超过艾维斯，　
通用汽车超过福特，固特异（Goodyear）超过凡世通（Firestone），麦当劳超过汉堡王，通用电气超过威斯　
汀豪斯　（Westinghouse）。　
　　　　许多营销专　没有看到位居第一的巨大优势，过分地把柯达、IBM　和可口可乐等公司的成就归功于“营　
销上的精明”。　

领导产品的败级　

　　　　　然而，一旦　于不利的地位，一旦在营销中领先的公司在新产品类别中没有争得第一，该新产品通常　
就会败在别人手下。　
　　　　　与佩用博士公司（Dr。Pepper）相比，可口可乐是一　巨型公司。然而，当可口可乐推出竞争性产品“皮　
伯先生（Mr。Pibb　）”时，这　总部设在亚特兰大的大公司的庞大资源竟然没能对佩用博士公司的销售产生　
多大影响。“皮伯先生”仍然是一个可怜的二流品牌。佩用博士每销售六瓶饮料，可口可乐最多只能卖掉一　
瓶“皮伯先生”。　
　　　　　IBM　　的规模比施乐要大得多，而且拥有巨大的技术、人力和财力资源。当IBM　推出一系列复印机与　
施乐竞争时，情况发生了多大变化呢？　
　　　　　变化不大，施乐仍然保持着十倍于IBM　的复印市场份额。　
　　　　　据说，柯达下属的大型公司罗彻斯特（Rochester）涉足一　成像照相业务，是为了彻底打败宝丽莱。　
事实远非如此，宝丽莱的业务实际上得以扩大，而柯达却只能分到一小杯羹，代价却是损失了一大块照相　
机业务。　
　　　　　所有的实质性优势几乎都集中了领先者的手里。如果没有任何　有力的　面理由，消费者很可能在下　
一　购物时仍然选择他们上一　购物时所选的品牌，商店也很可能储存那些品牌领先的商品。　
　　　　　那些规模更大，业绩更好的公司一　都挑选好学校的一流毕业生，事实上，来这些公司求职的人数和　
资历通常也胜过其他公司。　
　　　　　几乎在每一步上，领导品牌都具有优势。　
　　　　　例如，你在坐飞机时会发现，航空公司在飞机上往往只提供一种牌的可乐、一种牌子的啤酒、等等。　
　　　　　下一　坐飞机时，不妨再观察一下这三种品牌是否依然是可口可乐、加拿大无酒精饮料（Canada　Dry）　
和百威，它们分别是可乐、姜味汽水和啤酒的领先品牌。　

…　Page　30…

不稳定的平等　

　　　　　　在某些产品类别中会出现两种领导品牌并驾齐驱的情况，这是事实。　
　　　　　　但这些产品类别从根子上就不稳定，这也是事实。你迟早会看到其中一个品牌占了上风、独占鳌头，　
最终形成稳定的5　比　3　或2　比1　的局面。　
　　　　　　消费者就像一群小鸡。他们更喜欢一种人人明白并且接受的等级制。　
　　　　　　赫茨胜过艾维斯。　
　　　　　　哈佛大学比耶鲁大学　。　
　　　　　　麦当劳比汉堡王有名。　
　　　　　　如果两个品牌地位相当，过不几年，其中的一个很可能会占上风并且在市场上独领风骚。　
　　　　　　例如，在1923　年到1930　年之间，福特汽车与雪佛莱在一场正面交锋中难分伯仲。到了1931　年，雪　
佛莱占了先。在以后的年月里，包括大萧条和历　战争所造成的经济混乱期间，雪佛莱只有四　屈居人后。　
　　　　　　应该付出额外努力的时机显然是局势不明的时候，即双方都不占有明显优势的时候。只用一年时间赢　
得的销售战胜利，往往能维持好几十年。　
　　　　　　喷气式飞机需要用＊　的额定功率才能使轮子离开地面。但是，当它达到3　万英尺高度时，驾驶员可　
以把功率降低到额定的70％，照样使飞机以每小时600　英里的速度飞行。　

保持领先的战略　

　　　　　　问：体重800　磅的大猩猩在什么地方睡觉？　
　　　　　　　　：爱在哪儿睡就在哪儿睡。　
　　　　　领导可以所欲为。在短时期内，领先者的地位几乎坚不可摧。光凭惯性就能维持下去。（摔跤手们有　
句话：“只要压在对手上面就输了。”）　
　　　　　对于通用汽车、宝洁和在当今世界上居领导地位的公司来说，根本用着担心今年或明年的事。它们的　
担心是远期的，五年后情况会怎么样？十年以后呢？（从短期看，唯一要担心的是政府，领先企业应该记　
住这个座佑铭；接着干，干到政府发话再说。）　
　　　　　领导企业应当利用其短期灵活性来确保长期稳定的未来。事实上，在营销方面居领导地位的公司一　
都是那些人们头脑里树立产品阶梯、并且只把自　的品牌牢牢地固定在唯一一层上的公司。一旦做到了这　
一点，它还应该做什么、不做什么？　

什么不该做　

　　　　　只要公司拥有第一的位置，就再就有必要去做广告高呼：“我们是第一！”　
　　　　　最好还是设祛提高预期客户头脑里的产品类别的档　。不　诸位注意到了没有，IBM　的广告通常都对　
竞争避口不提，专门宣传计算机的价值所在，而且是所有类型的计算机，不只是　公司自己生产的类型。　
　　　　　在广告中说“我们是第一”为什么不是个好主意呢？　
　　　　　是出于心理上的考虑。你的预期客户已经　道你是第一．　这时就会纳闷：你心里为什么那么没底，　
非得要挂在嘴上。要不然就是他们不　道你是第一。如果不　道，那又是为什么？　
　　　　　也许你是用你自已的而不是预期客户的标准来确定你的领　导地位的。不幸的是，这样做行不通。　
　　　　　不能用自己的标准来建立领先地位，如：“密西西比东部　最畅销的、价格低于1000　美元的高保真音　
响。”　
　　　　　必须用预期客户的标准来确立领先地位。　
　　　　　应该同时运用以下两个基本战略。这两个战略看上去自相　矛盾，但实际上不是。　

…　Page　31…

老调常谈　

　　　　　　　“真东西（The　real　thing）。”可口可乐这种堪称经典的广告战略适用于任何一　领先企业。　
　　　　　建立领导地位的根本方法是抢先进入人们的头脑。维护领导地位的根本方法则是　化最初的印象，这　
是评价一切后来者的标准。　过来说，其他产品都是“真东西”的仿效品。　
　　　　　这和说“我们是第一”不一样，最大的品牌可能销量最大，因为它的价格低，能在更多的商店里买到，　
等等。　
　　　　　但是，“真东西”就像初恋，永远在预期客户的心目中占据着一个特殊的位置。　
　　　　　　“这是我们发明的。”这正是人们青睐施乐复印机，宝丽莱照相机的Zippo　打火机的　大动力。　

不露声色　

　　　　　这一点有时很难做到。不幸的是，居领导地位的公司往往看着自己的广告顺眼，觉得自己不会出错。　
于是，在看到竞争对手推出新产品或新广告时，他们的往往会喘之以鼻。　
　　　　　领导者该做的恰恰相　，应该不露声色。这就是说，应该克制自己的傲气。一旦发现哪种产品有开发　
前景就采用，然而更多的情况是，等领导者醒悟过来已为时过晚。　
　　　　　当有人向汽车业推销汪克尔（Wankel）发动机生产技术时，通用汽车公司花5000　　万美元买下了它。　
这些钱打了水飘吗？未必，通用汽车很可能认为，花这5000　万买下汪克尔发动机的生产许可，对于保护价　
值660　亿美元的业务是件便宜事。（没错，通用汽车在1979　年的销售额是66311200000　美元。）　
　　　　　假设汪克尔发动机成了未来的汽车发动机，而福特或克莱斯勒首先买下了它的生产许可，通用汽车现　
在的　境会如何柯？　
　　　　　达和3M　这两　公司在办公复印机业务上现在就　于这样的境地。这两家在涂膜纸复印机上领先的公　
司当年有机会买下卡尔森的静电复印工艺使用权，可是它们拒绝这样做。　
　　　　　　“既然用涂膜纸复印每张只需一分五厘钱，没人会去花五分钱用普通纸复印东西。”此话有理。但是，　
花这笔钱的本质是保护自己不受意外情况的伤害。　
　　　　　而意外情况的确出现了。哈洛瓦公司（Haloid）趁机买下了卡尔森的专利，如今，这　公司（先是叫　
哈洛瓦…施