定位-杰克·特劳特-第7部分

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花这笔钱的本质是保护自己不受意外情况的伤害。　
　　　　　而意外情况的确出现了。哈洛瓦公司（Haloid）趁机买下了卡尔森的专利，如今，这　公司（先是叫　
哈洛瓦…施乐，后来改为施乐）成了一家价值50　亿美元的大企业，规模超过了3M，离柯达仅一步之谣。《财　
富》杂志称施乐914　型普通纸复印机方能是美国有史以来生产的利润最大的产品。”　
　　　　　施乐此后是否又故伎重演了？　
　　　　　几乎没有。914　型复印机获得令人瞩目的成功之后，败绩一个接一个。最大的失败则是在计算机业务　
上。　

来自产品的实力　

　　　　　　　“只有在　复重演办公复印机式的成功之后，”施乐董事长早先在该公司开展多样化经营时说，“我　
们才能有理由说，本公司具备可以依赖的实力。”　
　　　　　这正是领先者犯的典型错误。错认为自己的产品实力产生于企业的实力。　
　　　　　事实恰好相　。企业的实力来自产品的实力，来自产品在预期客户头脑里占据的地位。　
　　　　　可口可乐有实力。可口可乐公司仅仅是那一实力的代表。　
　　　　　一旦离开了可乐业，可口可乐公司只能拼命干才能获得那　种实力，不是第一个打人消费者的头脑，　
就是建立一个　大的　眷代性地位，或者是给已经领先的对手重新定位。　
　　　　　所以，可口可乐公司的“皮伯先生”只能屈居“佩拍博士”　之后，而可口可乐公司的全部实力对此　
都帮不了多大的忙。　

…　Page　32…

　　　　　施乐也同样如此。实力取决于施乐在客户头脑里所拥有的　地位。施乐意味着复印机。施乐公司之所　
以在复印机方面拥有这样的地位，是因为它第一个进人人们的头脑，并且通过大规模的营销活动充分开发、　
利用了这一地位。　
　　　　　然而在计算机、大型复制机、文字　理器和其他产品方面，　施乐是从零开始的。它显然想在其他领　
域里再现其复印机的成　功，但是它似乎忘记了914　型复印机成功的一个基本因素，那　就是它第一个飞　
越了普通纸复印机的海洋。　

反应敏捷　

　　　　　一旦竞争对手推出了一个十分新颖的概念，血气方刚的美　国管理人员的　应是可想而　的：　
　　　　　　　“咱们走着瞧。”　
　　　　　然而，要想使拦截行动行之有效，时间是关键。你得在新产品还没有在预期客户的头脑里扎根之前就　
主动去拦截它。　
　　　　　当年Datril　　（一种解热去痛药…译注）企图对“泰诺（Tylenol）”发起价格战时，　生公司立刻拦截对　
方的进攻。趁而里期托尔…迈尔斯公司（Bristol…Myers　）还没有开始Datril　　的价格打出广告，就降低了“泰　
诺”的价格。　
　　　　　结果，　生公司击退了对手的进攻。使布里斯托…迈尔斯公司在推出Datril　时蒙受了巨大的损失，导致　
后者在这方面所做的一切努力都付诸东流，头疼不已。　
　　　　　营销战中的拦截行动与帆船比赛中的拦截战术差别不大：绝不要让对手摆脱你的船帆的阻拦，进入开　
阔水面，你无法预测以后的结果，也根本说不好风会朝哪儿吹。　
　　　　　领导者只要拦截住对手的行动。就能永远走在前面，无论风朝什么方向吹。　

用多个品牌拦截对方　

　　　　　　“泰诺”是个特殊的例子，因为大多数领导者采用新牌子来阻截对手的行动。　
　　　　　这就是宝洁公司采用的经典性的“多品牌”战略，称它为多品牌战略可能用词不当，它实际上是一种　
　　一定位（single…position）战略。　
　　　　　每一种品牌都有一个独特的定位。以便在预期客户的头脑里占据一定的位置。年复一年，新产品来来　
往往，公司不再花气力去改变其定位，层出不穷的新产品代表的是技术的发展和口味的变更。　
　　　　　换句话说，宝洁公司认识到，改变既定定位是难上加难的事。既然有了现成的定位，为何要去改变它？　
从长远来看，推出新产品可能代价更低、效果更好，即使你最终不得不彻底清除一个现成的老品牌。　
　　　　　lvory　过去是一种肥皂的品牌，现在仍然是。当高效洗衣粉充斥市场的时候，该公司很可能想赶紧推出　
lvory　牌洗衣粉，但这将意味着改变Ivory　在预期客户头脑中的地位。　
　　　　　　　“汰渍　（Tide）”可能是一个好得多的对策。如今，这个新洗衣粉概念有一个与之相称的名字，而且　
获得了巨大的成功。　
　　　　　可是，当宝洁公司推出一种洗碗剂时，却没有给它起名为“汰渍洗碗剂”，而是叫Cascade。　
　　　　　宝洁的每一个居领先地位的品牌都有各自的名号：Joy、佳洁士　（Crest）、海飞丝、Sure、Bounty、帮　
宝适　（Pampers）、彗星（et）、Charmin　和Duncan　Hines，而不是在原先的名称上加上“复方　（Plus）”、　
　“高级（Ultra　）”或“超级　（Super）”之类的字样。　
　　　　　所以说，多品牌战略实际上就是　一地位战略，以不变应万变的战略。　
　　　　　lvory　这个牌子畅销了99　年。　

…　Page　33…

用更宽泛的名称拨出对手　

　　　　把领导者拉下马来的是变化，这很自然。　
　　　　　纽约中央铁路公司（New　York　　　　Central　　Railroad）在20　世纪20　年代不仅是铁路业的龙头老大，而且　
是蓝筹股票中最吃香的。经过几　兼并后，这　如今叫做宾州中央铁路公司（Penn　　　　　　　　　　　　Central）的企业元气　
大伤，成了明日黄花，几乎看不到一丝当年的辉煌。　
　　　　相　，美国航空公司（American　Airlines）却蒸蒸日上。　
　　　　假如当年纽约中央铁路公司采取拦截行动，自然就应是在竞争刚开始时成立一　航空公司。　
　　　　　“什么？你要我们开一　航空公司，抢我们铁路的饭碗？除非让我们去死。”　
　　　　　纯粹的拦截行动往往很难在公司内部得到支持。管理层经常把新产品或新型服务看成是竞争对手，而　
不是发展机遇。　
　　　　有时，改一下名字就能弥合两个时代之间的距离。你可以起一个宽泛的名称，从而使公司转变思想。　
　　　　　发行了50　年的《销售管理（Sales　Management）》杂志最近更名为《销售管理与营销（Sales　Management　
and　　Marketing）》，以便涵盖迅速发展的营销思想。在今后的某一天，该杂志可能再　改名，干脆就叫《营　
销管理》。　
　　　　　从哈洛瓦到哈洛瓦…施乐再到施乐，这就是基本的模式。　
　　　　你肯定　道柯达公司起名的经过：从伊斯特曼（Eastman）到伊斯特曼一柯达再到柯达，对不对？　
　　　　可是，它们还没有把事情做到底，因为公司的官方名称仍　
然叫伊斯特曼一柯达。　
　　　　　几年前，直邮广告协会　（Ddt　　Mail　　Association）更名为直邮广告一营销协会　（Direct　Man－Marketing　
Association），这等于认可了这样一个事实：直邮广告只是公司开展直接营销的方法之一。　
　　　　今后再改成直接营销协会，这难道还会有疑问吗？　
　　　　尽管纽约中央运输公司（New　York　Central　Transportation　pany）作为名称可能不会成功，但有大量　
证据表明，　
人们基本上是从字面上理解名称的。（比如，东方航空公司（Eastern　Airlines）。）　
　　　　政府部门通常很善于使名称宽泛化，如住房与城市开发部　（the　　　　　　　　Department　　of　Housing　　and　Urban　
Development）过去叫住房与　庭资助局（Housing　and　Home　Finance　Agency）政府部门通过名称宽泛化，　
能够扩大其管　范围、增加人手，自然也就能扩大其经费预算。　
　　　　　奇怪的是，有一个部门没有这样做，它就是联邦贸易委员会。如果起一个更宽泛的名字，就该是消费　
者保护局，这个名称还能得益于当前的一个热门话题。　
　　　　领先者还可以通过扩大其产品的应用范围而获利。　
　　　　　Arm　&　Hammer　就做得不错，它把发酵苏打的用途扩大到了电冰箱上。　
　　　　　新成立的弗罗里达柑橘委员会大力宣传在吃午饭、快餐和其他场合喝销量最大的果汁——橘汁。它在　
广告上说“它不再是光在早餐上喝的饮料了。”　
　　　　　最大的商业性杂志《商业周刊》成功地把自己宣传成擅长刊登消费品广告的刊物。如今，它刊登的广　
告中大约有40　％属于消费品类。　
领先的好　
　　　　事情并不像著名的“卡迪莱克”汽车广告所说的那样：“领先有领先的麻烦（The　penalty　of　leadership）”；　
领先自有其巨大的好　。　
　　　　　领先者——即占有最大的市场份额的公司——同样有可能拥有该市场中最高的利润率。诸位不妨看一　
下在某个典型年份　（1978　年）里四大美国汽车制造公司的情况。　
　　　　通用汽车拥有该市场中49％的份额和6。1％的净利。　
　　　　福特公司拥有34％的市场份额和44　％的净利。　
　　　　　克莱斯勒的市场份额为15％，净利为1。0％。　

…　Page　34…

　　　　美国汽车公司（American　Motors）的份额为2％，净利为0。4％。　
　　　　通用汽车的净利是美国汽车公司销售额的扣％以上。　
　　　　富人越来越富，穷人越来越穷。　
　　　　此外，由这种绝对领先地位造成的发展势头在以后的许多年里肯定会带动公司顺势而进。　
　　　　还需要注意的是，使公司　大的不是规模。使公司能够像通用汽车那样　大　（或者像克莱斯勒那样弱　
小）的是市场份额，而市场份额的形成则要归功于产品在人们头脑里的地位。　
　　　　例如在销售方面，克莱斯勒公司的销量是宝洁公司的两倍，但宝洁在它涉足的大部分产品类别中都占　
有领导地位，而克莱斯勒在其行业里只是个可怜的老三。　
　　　　结果：宝洁盈利十分丰厚，而克莱斯勒则在为保住自己的地位而苦苦挣扎。　
　　　　　定位行动的最终目的应当是在某个产品类别里取得领导地位。一旦有了这种领先地位，公司就可以在　
今后的许多年里放心地享用领先带来的果实了。　

…　Page　35…

7　跟随者的定位　

　　　　　　对领导者管用的方法不一定对跟随者管用。领导者往往能用拦截对手的竞争行动来维护其领导地位。　
　（就像“泰诺”对Datril　　　　的降价行动做出　击那样。）　
　　　　　　跟随者却不具备领导者从拦截战略中获利的那种地位。跟随者要是照搬领导者的做祛，那根本称不上　
是拦截，还不如说它是拾人牙慧呢。（人们通常更加委婉地称其为“与时代同步。”）　
　　　　　　仿效别人的做法有时对跟随者也会管用，但是这只有在领导者不急于建立其地位的情况下才会发生。　

仿效别人的种种危险　

　　　　　　仿效别人的产品不能达到合理的销售目标，因为其重点放在“更好”而不是“速度”上面。这就是　
说，位居第二的公司认为，通往成功之路就是推出仿效别人的产品，只要质量胜过　别人就行了。　
　　　　　光比竞争对手好是不够的。你必须趁局势不明之机发起进攻。趁领导者还没来得及建立领导地位，发　
起规模更大的广告促销行动，并且起一个更好的名字。（这一点将在下文中详述。）　
　　　　　但是，事情往往会背道而驰。仿效别人的公司在改进产品的过程中浪费了时间，加上广告宣传的投入　
少于领先者，新产品又取了个普普通通的名字，因为这样便于迅速获取市场份额。这些做法全都是我们这　
个传播过度的社会里的致命陷阶。　
　　　　　如何在预期客户的头脑里打开一个缺口呢？　
　　　　　与彻斯特鲍尔斯合伙创立本顿…鲍尔斯广告公司（Benton　　Bowles）的威廉本顿是这样说的：“我会在大　
公司的业务结构里寻找薄弱环节。”　

寻找空当　

　　　　　法国人在营销问题上采取了一种战略，简　地归纳起来就是　
　　　　　Cherchez　le　creneaux　　（找空子）。　
　　　　　找出空当，然后填补上去。　
　　　　　这个说法与美国精神中根深蒂固的“更大、更好”的理念恰恰相　。　
　　　　　　美国人还有一种态度也使定位思维难以展开。我们从小接受的教育就是用一种固定的方式进行思考。　
　　　　　　诺曼·文森特·皮尔（Norman　Vincent　Peale）所说的“积极思考的力量”就代表这种态度，用它能写　
出一本畅销书，却也能摧毁人们找空子的能力。　
　　　　　　要想找到空子，你必须具有逆向思考的能力，即和别人的想法背道而驰，如果人人都朝东走，那就看　
你能不能找到一个空子往西走，对克里斯托弗·哥伦布管用的战略对你同样也适用。　
尺寸上的空子　
　　　　　　多年来，底特律的汽车制造商们一直热中于加长和降低车身，使车形一年比一年流畅、美观。　
　　　　　　半路却杀出个“大众甲壳虫”来，车身又短又宽，丑陋不晓。　
　　　　　　要是用传播的促销方法，就得细化“甲壳虫”的弱点，扩大其优点。　
　　　　　　你通常会采用的战略“请一位能使它看上去漂亮一些的时装摄影师，然后　调其性能的可靠性。”　
　　　　　　可是，这里面的空子是尺寸问题，大众汽车公司迄今所做的最有效的广告无误地陈述了其定位意图；　
　　　　　　　“往小里想　（Think　Small　）。”　
　　　　　　标题就这么几个字，却同时完成了两件事，一是说明了大众的定位，二是向预期客户头脑里越大必然　
就越好的假定提出了挑战。　
　　　　　　这种方法的效果如何，当然要取决于预期客户头脑里是否存在这样一个空当，并不在于当年推出“甲　

…　Page　36…

壳虫”时市场上是否已经有其他微型汽车了。当时确实有，但谁也没有抢先建立起微型汽车的地位。　
　　　　　　大众公司的做法是在尺寸上钻了空子的典型案例。索尼公司在电视机上也采取了同样的做法（“微型　
电视机”）。　
　　　　　　集成电路和其他电子设备从技术上使“小型化”这个空子在许多产品类别中大行其道。只有时间才能　
告诉我们，今后哪些公司能够利用电子技术在小型化方面建立极具价值的地位。　
　　　　　　　　其道而行之同