现在,发现你的优势-第22部分
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和培养有才干的员工总会力不从心。
你不必为这一发现而沮丧。如今，你可以避免投巨资对这些经理进行一再培训，转而花钱
挑选具备这些才干的新队伍。我们并不是建议你用一支新队伍整体取代现有队伍。这不可能，
也不可取。相反，我们的意思是，当你把每个新人提拔到管理层时，你务必仔细了解他／她的
基本情况，看看此人是否具备大多数人不具备的才干．如此，你就能逐步而有意识地一一改变
公司的风格。
主题目录的另一个作用是，在每个员工上岗后，长期引导他的职业发展。如你所知，公司
是一个流动的组织，随着员工和公司的不断发展，不同职位上的员工会频频变动。为了保持生
机和活力，公司必须考虑每个员工的才
T…，继而确保对每个员工作出适合于他的决定。这种情
况是很少发生的。大多数公司密切关注员工的技能、知识和工作经验，却忽视他们的才干。即
使在招聘时搜集了某些主题信息，也被很快束之高阁。
你的选拔体系必须避免这一根本性的错误。利用主题目录来获取和保存有关每个员工才干
构成的信息。建立一个系统（内部网、互联网或实体），以便在考虑对一个员工进行内部调动时，
相关决策人能够参阅该员工的主题构成。这种主题构成不仅不会限制当事人的职业选择，而且
会鼓励你对他进行大跨度的调动，即使他暂不具备必要的技能、知识或工作经验。正如第五章
所述，无论如何调动，当事人都会随身携带其个人才干，而其余的东西你都能随时教会他。
建立基于优势的选拔体系的最后一步是，分析所测才干与后续业绩之间的联系。许多人力
资源部门都有一种自卑感。他们怀着最美好的意愿，全力强调人的重要，但是，当他们坐在会
议室里时，总感到自己没有受到与财务、市场或经营部门相同的尊重。在许多情况下，他们是
对的。但不幸的是，在许多情况下，他们不配获得他们期望的待遇。为什么？因为他们没有任
何数据。
大多数老总都知道，他们的员工素质会影响他们的经营业绩。但是，他们理所当然地期望
听到更详细的解释。以下就是精明的老总期望得到回答的一些问题：
我们的招聘工作到底效果如何？我们到哪里去找最有才千的候选人
——大学、对手公司、
军队、本地报纸、互联网？我们怎么知道哪招灵？
什么样的人像流星，出道时业绩极佳，而后却黯然失色并离开公司？我们怎么知道？
我们每提拔一个人，是不是相应地提高了经理人员的才干水准？我们怎么知道？
什么样的人具备成为未来领导人的才干？我们手中有多少这样的人？我们是否在刻意多雇
这样的人？我们怎么知道？
我们是不是把培训预算用在最有才干的员工身上？我们怎么知道？
什么样的人获得经理的好评，却受到客户的抱怨？我们怎么知道？
如果缺少客观测量的才干数据，甚至最有经验的人力资源主管也会被这些问题难倒。但是，
如果掌握了数据，他就可以详述被测才干与后续业绩之间的联系。以最后一个问题为例：什么
样的人获得经理的好评，却受到客户的抱怨？
盖洛普在为一家大型电信公司服务时，有机会看到了经理人员对
5000多名面对顾客的一线
员工的评估，员工的个人主题构成，以及客户给他们的表现评分（针对每个员工，公司每个
月要联系
15位顾客，请他们就所接受服务的质量打分。调查持续了
10个月，每个员工得到了
150位顾客的评分）。我们把所有这些数据汇集在一起，试图寻找其中的联系。
我们的第一个发现是：
“责任
”和“和谐
”主题突出的员工得到了经理的最高评分。仔细想想，
你会觉得这很有道理。如果一个员工总是按时上班，不惹麻烦，那么老板就会对他青睐有加。
了解这一情况后，人力资源主管就可能对他的老总说：
“如果我们想提高经理评分，就应该多雇
具备
‘责任
’和‘和谐
’才干的人。
”不幸的是，如果接受和落实这样的建议，公司就会误人歧
途；因为我们的第二个发现是：经理评估和顾客评分之间毫无联系。用数字来说，这两套数据
之间的统计关联度为零。经理评估的所有行为都与顾客无关。即使经理们评估的是员工的鞋码，
顾客也不会在意的。
第二个，也是最后一个发现才把我们引上正路。我们发现，与每个员工的顾客评分相关的
主题不是
‘责任
”和“和谐
”，而是
“成就
”、“积极
”、“学习
”、“统率
”和“排难
”。这样的员工有干劲、
精力充沛、积极乐观、乐于学习，有充分的自信来掌控并解决顾客遇到的问题（并且敢于在与
经理发生分歧时据理力争。这也许是经理对他们评分较低的原因）。根据这个发现，公司可以采
取两项措施：它可以根据这五个关键主题调整招聘和选拔方案；它也可以摒弃复杂的经理评估
程序，代之以比较客观的业绩评估：顾客满意度评分。
顶级的人力资源部必须学会商务语言。他们必须能用数学方法解释人性对经营业绩的微妙
而重要的影响。只有这样，他们才能证明自己像其他部门一样重要，并得到他们应得的尊重。
基于优势的绩效管理体系
一旦你发现了每个人最突出的才干，下一个显而易见的目标就是引导和增强这些才干，使
之转化为可洲量的业绩。所有的组织都会赞同这一点。更令人惊讶的是，大多数组织还会同意，
应关注三个关键的业绩领域。
1．当事人对经营业绩的影响，如一名销售员完成的销售量，一个生产小组每生产
100万件
产品的废品率，一家商店经理的商品损耗率，或一个餐馆经理的利润增长率，等等。
2．当事人对内外客户的影响。一家公司可以通过不同的方式对此调查
——神秘顾客暗访、
电话调查、室内调查、顾客来电监听等
——但是，关注点是相同的：顾客所受服务的质量。
3．最后，当事人对周围员工的影响。同样，一家公司可以通过不同的方式对此调查
——评
估每个员工各种表现的
360度调查、员工民意调查、经理的定性评估等
——但无论选择什么体
系，关键在于要求每个人对自己给公司文化带来的影响负责。
然而，组织应该采取什么措施来改进一个人在这些领域的表现呢？在这个问题上，共识消
失了。从概念上讲，所谓
“绩效管理
”可以分为两个截然不同的派别。两派都认为，员工不仅至
关重要，而且充满潜力。但是，只有一派能够营造有利于发掘员工潜力的环境，并创造以每个
员工的优势为基础的工作场所。不幸的是，基于优势的一派目前属于极少数。
比较强大的主流派是那些硬性规定业绩程序的组织。如果业绩是一个人通往某种结果的旅
程，那么这些组织所关注的就是旅程的步骤。他们创造性地规定旅程的细节，并在此基础上，
试图教每个员工沿着同一条路径前进。
这些要求员工亦步亦趋的组织有许多共同特征，如要求员工严格照章办事，过分依赖于程
序再造等。但是，他们当前最鲜明的标记也许是对管理
“达标能力
”的痴迷。为了改进每个经理
对企业文化的影响，这些组织确立了一系列的理想行为或
“达标能力
”（如：
“恰当施展幽默
”、“接
受变革
”或“进行战略思维
”），然后花大量时间和经费教每个经理获得这些能力。在这些组织中，
由于风格培训是重点，而实际业绩评估只是附带进行，所以最受关注的问题是：
“既然我们下大
力培养
‘达标能力
’，我们如何评估人们是否在增强这些能力呢？
〃
对基于优势的少数派而言，这个问题是毫无意义的。这类组织所关注的不是旅程的步骤，
而是它的终点
——也就是说，用正确方法来评估每个人在这三个关键领域的绩效。因此，这些
组织的培训工作旨在帮助员工寻找各自实现既定目标的途径。他们不会绞尽脑汁去评估这种培
训的效能，而是首先确定正确的结果指标，然后组织培训来推动这些指标。如果指标上升，培
训就是有效的，否则，培训就无效。
关注步骤的主流派也会对某些业绩结果进行评估（尤其是经营业绩）；同样，基于优势的少
数派会确定和教授某些程序（每个服装设计师必须知道如何裁剪，每个贷款员必须知道如何评
定银行客户的资信）。尽管如此，两派之间的区别的确存在。关注步骤的组织力图抹煞每个员工
固有的个性，而基于优势的组织则力图把这种个性转化为效益。
那么，你的组织应采取哪些行动，才能加人基于优势的派别呢？我们建议采取以下四个步
骤：
第一步是确定评侧目标绩效（旅程终点）的正确方式。在经营业绩领域，这是相当简单的。
通过一个简单的问题，如
“公司雇这个职位上的员工来做什么
”，你就能理清思路，寻找正确的
尺度来对这个职位进行评侧。不过，即使在这方而，也有一些发明创造的余地。考克斯通信公
司的客户服务中心坐落在加利福尼亚州圣迭戈的郊外。该中心的数百名技术支持人员所接受的
评测不仅包括通话时间（打电话的平均长度）和工作记录时间（在一个工作日里，每个人与客
户打电话的时间所占平均百分比）等一般尺度，而且包括一种颇为奇特的尺度：
“上门服务
”。
如果支持人员无法通过电话解决客户问题，而必须派一辆修理车前往客户家，就算一次
“上门服
务”。鉴于这经常会给客户造成不便，所以公司鼓励支持人员尽量少派修理车上门。
当你努力为每个关键职位确定经营业绩的评测尺度时，有些员工会断言：
“我的职位无法测
量，因为它太无形，变化太快，主观性太强。
”对此，你不必气馁。他们也许是对的。他们的职
位可能具备所有这些特点，但是，在当今瞬息万变的商业世界，所有职位都具有这些特点。不
言而喻，有些职位比其他职位更容易受到变革的影响，但实际情况是，所有职位，无论多么变
化多端，都有一个目的：产生某种结果。你应该能够对其中一些，甚至是大部分的结果进行清
点、评枯或测定。只要大胆分析，你就会发现，每个职位其实都存在多余的
“上门服务
”的问题。
测量每个员工对顾客的影响则稍难一些。考克斯通信公司支持人员的顾客对服务的期望与
银行出纳员的顾客对服务的期望迥然不同。同样，一个部门的外部顾客的要求与同一个部门的
内部顾客的要求迥然不同。面对这种多样性，许多组织设计了针对特定职位的调查问卷，以便
分析员工与顾客互动过程的每一个步骤。不幸的是，这些洋洋洒洒的问卷把事情搞得过于复杂
了。作为诊断工具，它们有时是有用的
——”我们的雇员到底如何与顾客互动？
”一一但是，由
于它们过于复杂，是无法用作业绩评估的尺度的。
一种更有效的做法是设计一种简单的方法，来测量你希望在内外顾客身上创造的情感结果。
然后，你就可以要求每个员工使用各自的天生优势，来创造这些情感。根据盖洛普公司对顾客
忠实度的广泛调查，我们挑选了以下三个问题，作为一个既简单又准确的尺度，来测量员工对
内外客户的影响：
1．总体上，你接受的服务在多大程度上满足了你的期望？是远远高于期望，还是远远低于
期望？
2．你在多大程度上可能把这种产品／服务推荐给别人？很可能，还是很不可能？
3．你在多大程度上可能继续使用这种产品／服务？很可能，还是很不可能？
就现有技术而言，把一个员工与一个顾客联系起来并不难。通过直接向你的内外顾客问这
三个问题，你就能避免潜在的偏见，或上述的经理评测失效的问题，继而准确评侧每个员工对
顾客的实际影响。
评测每个员工对其同事的影响同样不易。鉴于每个经理与其员工的关系，以及每个员工与
其同事的关系所涉及的方面广泛而复杂，不少组织企图根据某些预先确定的
“达标能力
”来对
这种关系加以硬性规定，我们就很难指责它们。然而，如前所述，我们建议采取一种更有效的
做法，即测量一种高效率的文化所产生的结果，然后要求每个经理使用最合适于他的方式，来
创造这些结果。以下
12个问题界定了一种高效率文化所产生的结果。我们建议向每个经理的员
工问这
12问题；回答采用
5分制
（5表示
“非常同意
”；1表示
“非常不同意
”）。
1．我知道对我的工作要求吗？
2．我有一做好我的工作所需要的材料和设备吗？
3．在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？
4．在过去的
7天里，我因工作出色而受到表扬吗？
5．我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？
6．工作单位有人鼓励我的发展吗？
7．在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？
8．公司的使命／目标使我觉得我的工作重要吗？
9．我的同事们致力于高质量的工作吗？
10．我在工作单位有一个最要好的朋友吗？
11．在过去的
6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗
？
12．过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？
如果你读过《首先，打破一切常规》，你就会知道，这些问题是从数百个间题中挑选出来的。
之所以如此，是因为，如果严格使用这种措辞（加上诸如
“每天
”、“在过去的
7天里
”和“最要好
的朋友
”这样的限定语），这些问题能够预测员工流动、生产效率、利润率和顾客忠实度。如果
每年问两次，这些问题就能最有效和最有的放矢地测�
