现在,发现你的优势-第23部分
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7天里
”和“最要好
的朋友
”这样的限定语），这些问题能够预测员工流动、生产效率、利润率和顾客忠实度。如果
每年问两次，这些问题就能最有效和最有的放矢地测量一名经理对员工的影响。但是，它们并
不强求每个经理用同样的方式实施管理。以第一个问题
“我知道对我的工作要求吗
”为例，只要
过了
6个月，员工知道对自己的要求，公司就不必在意经理讲明要求的具体方式，无论是一对
一的详谈，还是每周一次的小组会。再说一遍，界定的是结果，而不是过程。
那么每个员工对同事的影响呢？上面的
12个问题并没有涵盖这项内容，因为它们主要关注
经理与员工的关系，而不是员工之间的关系。所以，我们建议使用以下四个问题。这也是我们
对高效率的工作场所进行研究后得出的：
此人工作时：
1．是否准时？
2．是否准确？
3．是否积极相助？
4．是否尊重你的意见？
通过公司的内部网，你可以每年进行两次这样的简短调查，让每个员工指出过去
6个月中
与自己有过重要接触的个人，并按照五分制匿名对这些人进行评估。
在掌握了这二种结果的评测尺度
——经营业绩、对顾客的影响和对文化的影响之后，你就
可以采取剩下的三个步骤来建立基于优势的绩效管理系统。
第二步是为每个员工建立绩效记分卡。大型组织需要使用一种均衡记分卡来测量其整体绩
效，这一点近来引起厂
‘泛关注。罗伯特
·卡普兰和戴维
·诺顿在其所著《均衡记分卡》一书中指
出，只有通过测量一家公司各方面的业绩，才能对其真实优势作出评估。传统的绩效评测标准，
如利润和收益增长率，都是滞后指标。正如一名经济学家所言，它们是
“对最近一段时期的粗略
估计
”，因而无法预示一家公司的未来走向。你如果希望预测公司的未来发展，就需要在记分卡
上增加前导指标，例如：公司是否拥有不断扩大的忠实顾客群，员工是否敬业，每个新员工是
否增强公司的团队实力等。
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m手。打。）
这想法很高明，应将它用于每个员工。应给每个员工发一张均衡记分卡，来对其整体绩效
进行客观评侧。记分卡上的各栏应记录一个员工在以下三方面的绩效数据
——经营业绩、对顾
客
的影响和对文化的影响。记分卡应便于阅读，并且，在理想情况下，应该为这二方面的绩效各
归纳出一个总数和一个比较数值（可以是每一栏的第
50百分位；如果你想用最佳业绩来激励员
工，也可采用第
75百分位）。记分卡每年至少应更新两次。
这张记分卡可以达到两个目的。首先，它可以告诉每个员工，在他的岗位上，什么是成功
的标准。你可能以为这一目了然，但会吃惊地发现，大批员工并不知道他们的成功是如何评测
的。事实上，在我们为
170万名员工建立的数据库中，至少有
67％的人对
“我知道对我的工作
要求
”这句话，不能表示
“非常同意
”。更让人担忧的是，鉴于他们不知道对他们的工作要求，他
们
就不知道如何合理使用时间。不仅如此，由于不知道成功是如何评测的，他们在公司就永远没
有机会获得成功感。
第二，这张记分卡会在每个员工心中强化公司的价值观。劝诱经理尊重员工是一回事。而
每年两次要求他们对员工如何回答
12个问题承担责任则是另一回事。这同样适用于每个员工对
顾客及同事的影响。评测将用定量的方式来揭示定性的公司价值观。
第三步是，要求每位经理与每个员工讨论其优势。在所有步骤中，这一步最常被忽略。大
批公司无视每个员工的独特才干，继而认定相同职位的员工需要相同管理。好比公司用员工来
下跳棋．以为同一职位的员工的走法彼此相同：会对相同的培训作出相同反应，会用相同的方
式学习，需要相同程度的监督，至多是对新手稍严，而对老手较松。
相比之下，优势组织用他们的员工来下象棋。他们知道，每个棋子的走法都互不相同。他
们如果分不清每个棋子，就可能把车当成马，而把马当成车，继而导致车马双双受挫，最后愉
掉棋赛。所以，他们从一开始就刻意了解每个棋子的高招，其中一些高招源自该棋子的技能、
知识和经验，但更多的高招则源自某种才干或才干组合。
经理在招聘一名新员工并一与他建立关系时，务必开展一次优势讨论。讨论形式可视经理
的风格而有所不同，但必需涵盖以下内容：
心员工最强的主题是什么？
它们与绩效有什么关系？会产生什么样的风格？
为将其才干变为真正的优势，员工需要学习什么技能或获得什么经验？
员工希望接受什么样的管理（他得到过的最高赞扬是什么？他愿意主动对经理讲心里话，
还是需要经理问他？他非常自立，还是希望定期与经理碰头？如此等等。如果你的公司采用
“优
势识别器测试
”，那么有关经理行动的内容会有帮助）。
这些优势讨论还可以触及其他领域，如员工的个人情况或职业目标，但应把以上四方面作
为谈话重点。
除了帮助经理深人了解一些实际情况外，此类讨论的最大益处在于使员工意识到，公司关
注他的优势。如果你想留住一名有才干的员工，就不仅要让他感到，你关心他并愿意帮助他成
长，更应让他感到你了解他，你由衷地认可他（或至少为此而努力）。如今的工作场所往往抹煞
个性，变化无常。你的公司如果关注员工的优势，就会独树一帜。
这种认可并不意味着你让员工少劳多得。恰相反，这意味着你给他压担子，你之所以对他
提出更高的要求，恰恰是因为你知道他出类拔萃的最大潜力在哪里。现在，他知道你了解他。
让他知道你了解他的优势
——这是推动他创造佳绩的最好方法。
现在，你有了评测他的努力结果，即他的绩效的尺度。你有均衡记分卡来跟踪他的努力过
程。你们从一开始就建立了一种系，其基础是；他意识到你关注他的优势。为了完善你的绩效
管理体系，你需要一套机制把上述各部分结合在一起。你需要引导他的优势沿着对他阻力最小
的路径去创造佳绩。
尽管许多人力资源和培训部门功不可没，但相比之下，经理是员工职业旅途上对其影响最
大的伙伴。因此，引导员工创造佳绩的最佳机制必然是：员工与其直接主管定期举行卓有成效
的会面除了我们叙述过的其他步骤以外，如果你能确保你的经理们每季度至少花一小时与每个
员工讨论绩效，那么，坚信自己每天都能发挥优势的员工人数肯定会增加一倍。
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这似乎易如反掌，从某种意义上讲也确实如此。你可以采用多种行动来增加谈话的深度。
例如，你可以研究各个关键职位上的明星员工的工作方法，然后编写一本正式的培训指南，供
你的经理在为员工出主意时参阅。或者，如我们在《首先，打破一切常规》一书中所言，你可
以训练你的经理在每次会面时关注以下三个基本问题：
该员工未来
3个月中将关注什么问题？
他打算获得什么新发现（或学习什么新东西）
？
他希望寻找什么样的新合作伙伴（或建立什么关系）
？
此类技巧固然有用，但归根结底，即使不进行这样的微调，员工定期与经理见面也会极其
有效。为什么？原因很多。它们保持了一种压力，促使员工不断实现短期目标，经理不断增加
价值。它们使经理更加贴近一线行动，继而更体谅员工和更早发现市场巨变的蛛丝马迹。它们
向经理提供了所需细节，以便他们体察员工之间的细微差别。它们让双方畅所欲言，继面将一
般性的培训与每个员工的具体需要相结合。当然，它们也有助于加强二者之间的关系。
事实上，当今的工作场所充满了活力和个性，如果不开展这样的讨论，几乎不可能建立优
势组织。如果你的经理不能定期与你的每个员工会面，你在中心位置上做的其他一切工作开展
同时效度调查、建立主题目录，设计评测体系等都将大打折扣。
基于优势的事业发展体系
你建立优势组织要跨越的最后一道障碍是：你如果不断把员工提拔到与他们的优势不符的
职位上，就无法把他们的优势转化为业绩。
对于提拔过头的危害，我们已有至少
30年的认识（
20世纪
60年代末出版的《彼得法则》
描述了大多数人如何被提拔到他们无法胜任的职位上）。既然如此，我们为什么还要这样做呢？
是因为我们希望给员工成长的机会？因为我们不希望员工停滞在现有职位上，因为我们想帮助
他们发展事业？因为我们希望奖励他们的出色工作？毫无疑问，我们受到了所有这些合理意图
的影响。然而，其中没有一条非要我们提拔一个员工。员工可以学习，发展他们的事业，因工
作出色而受到赞扬，但不一定非要得到提拔。因此，我们又回到老间题：为什么一谈到员工个
人进步，事业发展和获得赞誉，我们总要提拔他？除非我们刨根间底，否则再过
30年，彼得法
则在组织中仍会像今天一样根探蒂固，成千上万的员工会感到自己站错了位，继而使无数的公
司遭到削弱。
我们对此的解释是：大多数组织之所以不断提拔员工，是因为它们把一个伟大的见解与一
个重大的错误危险地混为一体。这一伟大见解基于一种直觉，即：渴求名望是人类所有动机中
最强烈的动机：正如弗兰克
·福山（
Frank
Fukuyama）在《历史的终结和最后的人》一书中所述，
自古以来，许多最睿智的思想家都认为，
“希望被别人尊为非同凡响的杰出人士
”是人类的本性。
“柏拉图讲到气魄（
thymos）或
‘精神
’；马基雅弗利（
Machiavelli）讲到人对荣耀的渴望；霍布斯
（Hobbes）讲到人的骄傲和自负；卢梭（
Rouosseau）讲到人的虚荣心（
amour…propre）；亚历山
大，汉
密尔顿（
AlexanderHamilton）讲到人对功名的热爱；詹姆斯
·麦迪逊（
James
Madion）讲到人的
野心；黑格尔讲到认可；尼采则把人描画成
‘长着红脸蛋的野兽
’。”这些思想家并不是说，我们
都是自我中心主义者。、他们只不过想表明，我们每个人从心底都渴望被别人视为值得尊敬的人；
而且这种愿望极为强烈，以至于我们愿意冒死亡或伤残的危险去实现它。
我们大多数人不需要黑格尔、尼采或柏拉图来说服我们，而能凭直觉感受到这一点。在我
们的所有人际交往中，从球场上的争吵到反抗压迫这一人类最崇高的抗争，我们都听到道德权
威的声音在说：
“给予我做人应有的尊严。
”这一伟大的见解说明，为什么我们本能地意识到，
偏见是错误的，人的自然状态是自由的，而嘉奖一个人的最佳方式就是给予他更高的名望。我
们这样想是对的。一个组织一旦忘记了这一伟大见解，继而无法满足个人对名望的需求，下场
只会是逐个流失每个人的活力和热情。最近，有人试验在组织内部消除等级制度，创建扁平化
和自我管理的队伍，其中没人当头，大家都是
“同事
”。这类试验虽然在理论上别出心裁，但恰
恰由于挫伤了个人对名望的追求而在实践中陷于失败。
如果我们的伟大见解在于，所有的人都渴求名望，而这一渴望应予以引导，而不是抹煞或
压制，那我们犯的重大错误又是什么呢？我们所犯的重大错误在于认定，所有的人都渴望相同
的名望
——伴随权力的名望。直到大约
20年前，这种观点算不上错。在高度专制的社会中，每
个人选择和判断的自由都受制于顶头上司的一转念。在这种情况下，惟一值得获取的名望来源
于对别人的权力。直到
20年前，大多数有着集中指挥和控制的文化的组织都是高度独裁的社会。
难怪每个人都以最快的速度全力攀登权力阶梯。这是避免受制的惟一途径，也是获取尊重的惟
一途径。
然而，今天的很多组织正在摆脱指挥和控制，向授权文化转变。它们不得不这样做。在重
视专业知识和个性化顾客关系的知识经济中，员工可能比经理更了解他们的领域或顾客群，因
此，经理控制员工的选择和判断的权力大大削弱。在这类组织中，谁享有更高的名望，是天才
的程序员还是他的老板？是超级销售明星还是他的销售经理？是一呼百应的商店经理还是他的
地区总监？
回答是，在知识经济（加上紧俏的劳动力市场）条件下，任何在各自职位上出类拔萃的人，
无论员工、主管、经理还是领导，都应该享有名望。为了鼓励公司欢迎的各种近乎完奖的工作
表现，应当设立多种不同的名望。不幸的是，大多数组织的结构并不利于提供多样化的名望。
它们尽管承认授权的必要性，但仍固守一种名望
——源于对别人控制权的名望。而由于只看到
一种名望，它们只设计了一条获得名望的路径：好好干，获得提拔和权力；再干好些，爬得更
高，权力更大。如果等级制度不过是把不同的名望分配给不同的人，那么此类组织的缺陷并非
等级太多，而是太少了。它们吃亏在于名望短缺。
优势组织必须避免这一缺陷。它必须广施各种含义丰富的名望。在实施中，这是一项复杂
而细致的工作，但原则上，我们建议你采取两个基本步骤。第一，你的组织必须建立更多的阶
梯。为了做到这一点，你需要对每一个关键的职位界定这三个阶梯：好、优秀和杰出。你可能
不会使用这些字眼，但无论你怎样表述，最高层级都应代表该职位的顶级�
