现在,发现你的优势-第5部分
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你会如何反应？是忙于手头的工作，不予理睬呢，还是马上接听？如果你拿起话筒，你能听出
对方的声音呢？你记得他的姓名吗
？你会使用什么样的语气？如果他对你提出质问，你是立刻进
行自我辩护，还是让他一吐心中的不快？一个接一个，这些小选择源源不断地出现在你面前。
由于无暇对每个细小的决定进行理性思考，你不得不作出下意识的反应。面对这种情形，你
的大脑顺应自然地作出应对：它会寻找并跟循阻力最小的路径，即你的才干。一个选择出现了，
你立即沿着你的一条
T1快道飞驰而下，不等你细想，决定已经作出。又出现一个选择，又一次
T1快道飞驰，又一个决定。
这些小决定总和
——就算一天
1000个——就是你当日的业绩。将这个数字乘以
5，你就得出
你一周的业绩。如果将它乘以
240个工作日，你就得出你一年的业绩。大约
240000个决定，并
且它们几乎都是由你的才干，即你的突触联结所作出的。
这说明，为什么指望通过教会一个人某种新技能来创造近乎完美的表现，几乎是不可能的。
一如上述，当你学习一种技能时，你所学习的只是一种活动的步骤。通过学习，你可能编织一
些新的联结，但你不可能学会重造你的整个网络。你刚刚获得的新技能或许能影响你的个别决
定，将你引向你的一条比较薄弱的联结，但这只是个别现象。由于决定太多，太迅速，你的技
能难以完全封闭你的
T1快道，并使你的行为发生持久而重大的改变。技能决定你能否做一件事，
而才干揭示了更重要的东西：你能做的多好喝多经常去做。
例如，如果你缺乏体谅的才干，但参加过体谅技能的培训，你现在可能意识到，应时刻关注
情感信号，或向你的谈话对象重复你对他所言的理解，继而使他觉得你在
“悉心倾听
”。
然而，当谈话进入高潮时，你的大脑会不断把你引向你的
T1快道，而不幸的是，它们并不以体
谅见长。于是你本应
“谨慎回应
”，却随意打断；本应
“保持视线接触
”，却东张西望。你发现自
己在座位上东倒西歪，而本来你应该用肢体语言表示
“开放和接受
”。偶尔，你的理性思考提醒
你停顿片刻，或问一些开放题。但是即使如此，你的停顿往往有点过长，而你的问题往往有点
太直言不讳。说到底，尽管你用心良苦，但你的实际表现难免笨拙和反常。你的体谅就像卡拉
OK厅的演唱一样牵强。
毋庸赘言，卡拉
OK式的体谅也比什么都没有强。如果你对别人的情感毫无意识，继而令你
周围所有的人都不快，那么提醒你适时稍作停顿并问一两个开放题可能正是你急需的帮助。问
题不在于你应完全放弃弥补弱点的努力，而在于你应正确界定这种努力
；它是损控，而不是发展。
一如上述，损控能防止失败，却永远也不可能将你提升到卓越。
有人质疑关于
16岁以后，你的精神网络已基本定型的观点。他们指出，反复刺激下的成年老
鼠和截肢成年人都形成了新的突触联结，继而得出结论，反复培训的确能重构大脑。表面看，
他们不无道理。如果把成年老鼠放在一个由各种迷宫、任务和游戏构成的热闹环境中，它们的
确要比呆在空笼子里百无聊赖的同伴们形成更多的突触联结。同样，一个被截去一肢的成年人，
由于其大脑力图恢复平衡，也会经历某种大脑重构过程。然而，当他们断言，你应积极地通过
培训和重复努力而重新设计你的大脑时，他们就是夸大了这些发现的意义。
虽然通过反复学习，你可能建立一些新的联结，但这并不会帮助你创造任何超高速的
T1线路。
如果没有必需的才干，培训是不能创造一种优势的。同样，为了建立新的联结而重复努力只是
一种低效的学习方法。正如约翰
。布鲁尔在《头三年的神话》一书中所描述的，大自然为你成人
后的学习发明了三种方法：不断强化你现有的突触联结（当你用相关的技能和知识完善一种才
干时，你就在这样做）；不断丢弃无关紧要的联结（当你专注于你的才干，同时听任其他联结衰
亡时，你就在这样做）；或者新建少数联结。三者中最后一种方法是最低效的，因为你的身体必
须花费更多的能量，才能创造必需的生理基础（血管、阿尔法整合蛋白等），以便建立这些新的
联结。
最后，在缺乏必需才干的情况下重复学习有一大危险：你在取得任何真正进步之前就可能就
可能崩溃。要做好任何事情，都需要坚持不懈。为了抵御松懈的诱惑，你需要燃料。你需要从
不断进步中获得能量，继而继续进步。不幸的是，当你反复努力，以求修补一个断裂的联结时，
结果恰恰相反；它使你能量流失。无论培训设计得多么精心，你的动作都是生硬而破碎的。你
一练再练，却难以保持热情。修补一个断裂的联结很快就变成一件吃力不讨好的苦差事。
大部分组织强调弥补弱点，而无视这样做有多么得不偿失。具有讽刺意味的是，新发明的培
训技术使情况更糟。当今最先进的培训技术断言，
“学习不是一个事件，而是一个过程
”，继而
强调在培训之后继续对学员提供支持。这种做法惟有在学员具备必需的才干时才是有效的。如
果学员缺乏才干，这种培训方法就会适得其反；不仅不能帮助学员持续进步，反而会将他们压
垮。
假设有一名员工不善于战略思维，他在公司的鼓励下参加最先进的站了技能培训班。培训结
束后几个月内，公司派专人跟着他。这名
“教练
”观察他开会时的表现，评价他的战略思维，指
出他的点滴进步，并为他如何改进薄弱环节而出谋划策。所有这一切意在提供帮助。但是，你
能想象还有什么比这更使这位员工讨厌的吗？他的教练赘日唠叨的是他遗漏了什么要点，忽视
了什么线索，失去了什么联系。每一天，这位员工都变得更迷茫，更沮丧，更不知所措。
如果你反复使用自身才干，就会产生与这种走投无路的困境截然相反的快感。才干不仅使你
“情不自禁
”，而且使你
“感觉良好
”。经过大自然的造就，你的嘴强固的联结使信号双向流动。
你的才干导致你一种特殊的方式作出反应，而几乎同时一种快感沿着你的
T1快道迎面而来。由
于这些信号快速地来回流动。你的联结通道仿佛在振荡和轰鸣。这就是使用才干的感觉。
大自然赋予才干一种内在的反馈机制，继而确保你反复使用它们。在某种意义上，才干是自
然创造的一种永动机。自然使你以一种贯穿始终的方式对外部世界作出反应，并从中获得一种
满足感，继而一而再、再而三，以至无穷地作出同样反应。如此，我们一方面仍然对卡尔
。里普
肯连打
2216场垒球赛，贝蒂纳连续
21你当清洁工，查理斯
。舒尔茨连续
41年画漫画而备感惊
奇，另一方面至少能了解他们从何处获得他们的部分燃料。
你的才干，你的最强固的突触联结，是培养优势的最重要的原料。识别你最强大的才干，用
技能和知识使它如虎添翼。如此，你便迈向辉煌的人生。
现在，你一定会问：既然才干对建立优势如此重要，你如何才能识别自身才干呢？具有讽刺
意味的是，鉴于它们影响你作出的每个决定，你与自身才干已经亲密无间。然而，鉴于它们无
孔不如，与你的生活浑然一体，你每个才干的模式又是难以识别的。它们历历在目，却又不见
踪影，无可名状。但它们的确留下了蛛丝马迹。正如下文所述，为了明辨你的才干，你必须改
变自我观察的方式。惟此，你才能认识这些蛛丝马迹。
第三章优势识别器
才干的蛛丝马迹
优势识别器测试
才干的蛛丝马迹
“如何识别自身才干？
”
首先，如果你想揭示自身才干，说请关注你对你所遇到的各种情形的自发的、油然而生的反应。
这些油然而生的反应提供了有关你自身才干的最好线索，它们提示了牢固精神联结的位置。
凯茜
。P是一家电脑软件公司的高级经理，她曾告诉我们一个生动的例子。一次，她飞往多米尼
加共和国参加公司的年度销售会议。勉强坐进飞机的窄小座椅后，她四下打量，看看都有谁和
她一起坐这架像玩具一样大的飞机。后排的大个子是公司的总裁布莱德，此人锋芒毕露、固执
己见、急不可耐。他前面坐的是埃米，她是全公司的顶级软件设计师，对这一行的细枝末节了
如指掌。埃米的对面是马丁，一个爱凑热闹、人见人爱的英国人，他凭借自己四通八达的网络，
单枪匹马将一度陷入困境的欧洲分公司扭亏为盈。当然还有加里，那个索然无味的营销总监，
像非常那样钻到了布莱德身边的座位上。
“飞机刚离地，就出了麻烦
”，凯茜回忆说：我们刚飞上了云端，突然警报器响了。我原来连飞
机上有警报器都不知道。可现在它就像驴一样嚎起来，整个机舱顿时乱了套。主灯全瞎了，红
色的应急灯频频闪烁。我感到飞机在几秒钟里一下子掉了上千英尺。慌乱中，我透过开启的驾
驶舱门，瞥见两名飞行员面红耳赤地面面相觑。我立即意识到，他们对眼前发生的一切束手无
策。
“机舱里有过片刻的静默
——我想大家是吓呆了
——可接着每个人都抢着说话。埃米探过头来，
对我说：
‘凯茜，你能看见仪表盘吗？你能看见仪表盘吗？
’马丁从他的包里摸出一小瓶
Smimoff
酒，半真半假地大喊：
‘至少给我最后一杯酒喝！
’加里开始在座位上前后摇摆，一边哭丧：
‘我
们都要死了。我们都要死了。
’布莱德立即出现在驾驶舱门前。我直到今天也没有琢磨透他当时
是如何从后排挤出来的。但他明明站在那儿，拼尽全力地嘶喊：
‘你们这群混蛋到底想干什么？
’
“我？我在做什么？
”凯茜说。
“我想，在看，跟平时一样。可笑的是，飞机根本就没出任何问题。
是一个失灵的系统发出假警报，飞行员慌了神，一推杆，便使飞机直线下降。
”
以上极端压力下的种种反应揭示了不同的主导才干，并在某种程度上有助于解释每个人的工作
表现。凯茜对人性的敏锐观察无疑帮助她成为成功的管理者。埃米本能地要求精确，她的软件
设计天才由此而生。无论发生什么事，马丁总想开玩笑，或许他就靠这一手赢得越来越多的欧
洲客户。布莱德天生的指挥欲是他当领导的基础。甚至加里的哭嚎也证实了他的懦弱性格（这
不是一个真正的才干，因为很难设想它如何产生效益）。
诚然，这是一个富有戏剧性的例子，表明人们如何在危急时刻原形毕露。但生活中充满了较为
平和的时刻，同样能引发具有启示性的反应。
你不妨回忆一下最近的一次聚会，到场的客人多半是陌生人。你大部分时间和谁在一起，是熟
人还是陌生人？如果你受到陌生人的吸引，那你就可能天生性格外向。而你的行为很可能反映
“取悦
”主题，其定义如下章所述，是一种把别人争取过来的需求。反之，如果你刻意寻找最亲
密的朋友，整个晚上都与他们在一起，而讨厌陌生人插入，这就是一个清晰的信号，表明你的
主导主题之一是
“交往
”，即天生希望深化现有的关系。
再回忆一下，最近你的一名员工声称孩子得病而不能上班，你的第一个念头是什么？如果你立
即关注病孩，询问得了什么病，谁来照料她，就可能说明，你的一个主导的才干主题是
“体谅
”，
但如果你的大脑本能地想到找谁来替代缺席的员工，那么你的一个主导才干很可能是
“统筹
”，
即同时处理诸多变量的能力。
还记得上次在事实依据不全的情况下所决定吗？如果你喜欢不确定的局面，深信任何行动，即
使方向有误，都有助于你审时度势，那你很可能具有
“行动
”主题，即一种在形势不明时敢于行
动的性格倾向。如果你及时打住，待获得更多的事实依据后再行动，那就可能是因为你有
“分析
”
主题。所有这些不假思索的反应都揭示了各不相同的行为模式，因而提供了有关你自身才干的
线索。
你的油然而生的反应固然提供了最清晰的才干线索，但你不妨再记三个线索：渴望、学得快和
满足。
渴望揭示了才干的存在，特别是年幼时就感觉到的渴望。演员马特
。达蒙和本
。阿弗莱克自幼就是
好友，他们早在
10岁时就喜欢在学校的食堂里找一个安静的角落，讨论他们最新的表演
“计划
”。
毕加索
13岁就上了成人美术学院。建筑师弗兰
。克格尔理
5岁时就喜欢从父亲开的五金店里找
来小木块，在起居室的地板上搭复杂的模型。莫扎特
12岁时完成了他的第一部交响乐。
这固然是一些世人瞩目的例子，但是同样适用于我们每个人。或许由于遗传，或许由于你的早
期经历，你在童年时就发现自己喜欢某些活动，而讨厌另一些活动。当你弟弟在后院和小朋友
追逐玩耍时，你却独自摆弄喷水头，把它拆开，探究其工作原理。你的
“分析
”主题已经初露端
倪。
你
7岁生日时，母亲本来和你约定在家庆祝，后来却改变主意，带你去麦当劳快餐店。你为此
嚎啕大哭。尽管你小小年纪，却已形成按部就班的
“纪律
”主题，讨厌突如其来的变故。
这些儿时的激情源自你大脑中的突触联结。较弱的联结对你的影响十分微弱。当出于好意的母
亲（或其他可怕的情形）迫使你干某件事时，你觉得不解，甚至会嚎哭。反之，你的最强固的
联结势不可挡。它们如同一块强大的磁石，千遍万遍地把你吸引回去。你感受到它们的�
