伟大是熬出来的-第6部分
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在许多企业里，目标、道路以及所有的战略方法都不清楚，以
至于业务展开经常围绕着实际目的和表面目标以及个人构想而争吵
折腾，这或多或少都会对公司产生不利影响。那作为企业领导者，
在工作中怎样制定目标呢？
从许多管理书籍中，你都会看到关于确定有效目标的“SMART”
原则，即目标的有效性与否，必须符合以下五个条件：
（1）Specific——具体的。
（2）Measurable——可以量化的。
（3）Achievable——能够实现的。
（4）Result…oriented——注重结果的。
（5）Time…limited——有时间期限的。
如果再简化一点，可以将有效目标的核心条件概括为两个：一
个是量化，一个是时间限制。
量化，一是指数字具体化，即如果某一个目标能用数字来描述，
则一定要写出精确的数字。比如，你在三年内要实现的收入状况，
就可以量化为150万元、100万元、50万元等具体的数字。二是指
形态指标化，即如果所确定的目标不能直接用某一个数字来描述，
则必须进一步分解，将其表现形态全部用数字化指标来补充描述。
如想买一套房子的目标，应该具体说明：多大面积、几室几厅、价
格多少、具体位置、房屋朝向、周边环境要求等。
时间限制是指你所确定的目标必须有一个明确的实现期限，可
以具体到某年某月。没有时限的目标不是一个有效的目标，你可能
轻而易举地为自己找到拖延的借口，使目标实现之日变得遥遥无期。
古人言：“不谋全局者，不足谋一域；不谋万世者，不足谋一时。”
因此，领导者要善于制定目标，并且建立起一个目标体系，即发展
过程中的各个远、中、近期目标，大目标之下要有各类中小目标，
各目标之间还应该有很强的逻辑性和很强的张力。
几乎人人都有周游世界的梦想，但我们有几个人能不顾一切地
去实现呢？目标有了，那么怎样才能实现呢？那就是要立即行动！雷
厉风行的行动力是领导者执行力的标志。光说不练，纸上谈兵，拖
延应付，不仅难以达成目标，还会挫伤下属和团队成员的积极性，
更会削弱领导者的威信和影响力。
美国混合保险公司的创始人史丹觉得对他一生影响最大的是来
自于妈妈逼他遵守的一个行为习惯——立即就做！从卖报纸的时候
起，他就一直遵守“立即就做”的准则。
史丹的命运之门开启于他偶然听到的一个消息：曾经生意兴隆
的宾西法尼亚伤亡保险公司因为经济大萧条发生了危机，已经停业，
该公司属于巴尔的摩商业信用公司所有，他们决定以160万美元将
这家保险公司出售。
史丹想了一个不花自己一分钱就得到这家保险公司的？意。这个
想法实在太美妙了，美妙得让他不敢相信，美妙得使他甚至准备放
弃。但是，放弃的念头一出现，他就马上对自己说：“立即就做！”
于是史丹马上带着自己的律师，与巴尔的摩商业信用公司进行谈判。
下面就是那场精彩的对话：
“我想购买你们的保险公司。”
“可以，160万美元。请问你有这么多的钱吗？”
“没有，但是我可以向你们借。”
“什么？”对方几乎不相信自己的耳朵。
史丹进一步说：“你们商业信用公司不是向外放款吗？我有把握
将保险公司经营好，但我得向你们借钱来经营。”
这真是一个看来十分荒谬的想法：商业信用公司出售自己的公
司，不但拿不到钱，还得借钱给购买者经营。而购买者借钱的唯一
理由就是自己拥有一帮出色的保险推销员，一定能经营好这家保险
公司。
商业信用公司经过调查后，对史丹的经营才能很有信心，于是
奇迹出现了：史丹没有花一分钱，就拥有了一家自己的保险公司。
之后，他将公司经营得十分出色，成了美国很有名的保险公司之一。
我们身边常有这样的人，当看到别人成功时，总是后悔不已地
说：“我原来也想到了，只可惜我们没像他那样去做。”各行业中首
屈一指的成功人士都有一个共同的特点——他们办事言出即行。马
上去做（Just Do It！）、亲自去做（Do It Yourself！）是现代成功人士的
做事理念，任何规划和蓝图都不能保证你成功，很多企业之所以能
取得今天的成就，不是事先规划出来的，而是在行动中一步一步经
过不断调整和实践出来的。
那么，企业领导者应该怎样修炼自己立即行动的习惯呢？
第一，不要等到条件都齐备了才开始行动。如果你想等条件都
齐备了才开始行动，那很可能你永远都不会开始。现实世界中没有
完美的开始时间，你必须在问题出现的时候就行动起来并把它们处
理好。
第二，记住，想法本身不能带来成功。想法是很重要，但是它
只有在被执行后才有价值。如果你有一个觉得真的很不错的想法，
那就为它做点什么吧。一个没被付诸行动的想法在你的脑子里停留
得越久越会变弱。如果你不行动起来，那么这个想法就永远不会实
现。
第三，用行动来克服恐惧、担心。你有没有注意到公共演讲最
困难的部分就是演讲之前的等待呢？即使是专业的演讲者和演员也
会有表演前焦虑担心的经历。但是一旦开始表演，恐惧也就消失了。
行动是治疗恐惧的最佳方法。
第四，机械地发动你的创造力。人们对创造性工作最大的误解
之一就是认为只有灵感来了才能工作。如果你想等灵感主动来找你，
那么你能工作的时间就会很少。与其等待，不如机械地发动你的创
造力马达。如果你需要写点东西，那么强制自己坐下来写就可以了：
落下笔，你可能灵机一动；你可以乱涂乱画，通过移动双手来刺激
思绪，激发灵感。
第五，先顾眼前。把注意力集中在你目前可以做的事情上。不
要为上星期理应做什么而烦恼，也不要烦恼明天可能会做什么，你
可以左右的时间只有现在。
？
10。要事第一，既见树又见林
重要之事决不可受芝麻绿豆小事的牵绊。
——歌德
有这么一个故事：从前有两兄弟看到天上的飞雁；准备弯弓射雁；
哥哥边弯弓边说：“射下来煮着吃。”他的弟弟争着说：“鹅才适宜煮
着吃；雁要烤着才好吃。”结果两人竟互相争吵起来；最后不得不到一
个长者那里去评理。长者建议把雁剖成两半；一半用来煮着吃，另一
半用来烤着吃。兄弟俩都同意了，但是当他们回到看见大雁的地方
时，大雁已经飞走了。
凡事都有个轻重缓急，在特定的时间里，必须首先解决最重要、
最紧迫的事情。故事中对于兄弟俩来说，把大雁射下来才是第一紧
急、第一重要的事情，但是他们把怎么吃大雁当成了最重要的事，
才导致了失去大雁的后果。
通用电气前CEO杰克·韦尔奇曾经说：有人告诉我，他一周工
作90个小时，我会说，你完全错了，写下20件每周让你忙碌90个
小时的工作，仔细审视后，你将会发现，其中至少有10项工作是没
有意义的，或是可以请人代劳的。
我们经常会听到许多领导者抱怨工作繁重，每天都有干不完的
事，一周有一半以上的时间在加班，没时间健身，身体长期处于亚
健康状态；也有人抱怨，知识更新迅速，没时间充电。从这些抱怨
中不难看出，大家是因为缺乏时间管理的技巧而不能很有效地运用
时间。这也就是为什么很多人晚上临睡前都会不解：我今天到底都
忙了些什么，好像除了一些琐碎的事情外，重要的事情一件也没有
干。因此，当人们无所事事，或者忙得晕头转向却不见成效时，应
该暂时停下来审视一下自己，是不是只见树木不见森林，或者是只
见森林却看不见其中最大的树木，没有找到最重要的事。
在一次高效能培训课上，教授在桌子上放了一个能装水的罐子。
然后又从桌子下面拿出一些正好可以从罐口放进罐子里的鹅卵石。
当教授把石块放完后问他的学生：“你们说这罐子是不是满的？”
“是！”所有的学生异口同声地回答。“真的吗？”教授笑着问。然后
又从桌底下拿出一袋碎石子，把碎石子从罐口倒下去，摇一摇又加
了一些，直至装不进了为止。他再问学生：“你们说，这罐子现在是
不是满的？”这次他的学生不敢回答得太快。最后班上有位学生小
声回答道：“也许没满。”“很好！”教授说完后，又从桌下拿出一袋
沙子，慢慢地倒进罐子里。倒完后再问班上的学生：“现在你们再告
诉我，这个罐子是满的呢还是没满？”“没有满。”全班同学这下学
乖了，大家很有信心地回答。“好极了！”教授再一次称赞这些“孺
子可教”的学生们。称赞完后，教授从桌底下拿出一大瓶水，把水
倒在看起来已经被鹅卵石、小碎石、沙子填满了的罐子中。当这些
事都做完之后，教授正色问他班上的同学：“我们从上面这个实验中
得到了哪些重要的启示？”
班上一阵沉默，一位学生回答说：“无论我们的工作多忙、行程
排得多满，如果要挤一下还是可以多做些事的。”
教授听到这样的回答点了点头，微笑着说：“答得不错，但并不
是我要告诉你们的重要信息。”说到这里教授故意停住，用眼睛扫了
全班同学一遍后说：“我想告诉各位的最重要的信息是，如果你不先
将大的‘鹅卵石’放进罐子里去，也许你以后永远都没有机会再把
它们放进去了。”
古人云：“事有先后，用有缓急。”我们常会遇到千头万绪、问
题繁多的情况，这时就需要把问题的轻重缓急分清，然后找到其中
最迫切需要解决的问题，并集中力量解决它。
19世纪末20世纪初，意大利经济学家及社会学家帕累托提出：
在任何一组东西之中，最重要的通常只占其中的一小部分。这就是
著名的“帕累托原则”。
根据帕累托原则，在一家公司里通常是20％高绩效的人完成80％
的工作。你也许会感到很惊讶，但这却是事实。比如在销售部，通
常是20％的人带来80％的订单；在开会时，20％的人通常会提出80％
的建议。也正是如此，所有的优秀员工一致认为：高效率地完成工
作的技巧源自于将80％的精力放在最重要的任务上。因此，要把注
意力放在20％的关键事情上。
根据这一原则，我们应当对要做的事情分清轻重缓急，进行如
下的排序：
A。重要且紧急（比如救火、抢险等）——必须立刻做。
B。重要但不紧急（比如学习、做计划、与人谈心、体检等）—
—只要是没有前一类事的压力，应该当成紧急的事去做，而不是拖
延。
C。紧急但不重要（比如有人因为打麻将“三缺一”而紧急约你、
有人突然打电话请你吃饭等）——只有在优先考虑了重要的事情后，
再来考虑这类事。人们常犯的毛病是把“紧急”当成优先原则，其
实许多看似很紧急的事可以拖一拖，甚至不办，也无关大局。
D。既不紧急也不重要（比如娱乐、消遣等事情）——有闲工夫
再说。
作为领导者，平常的工作林林总总，这就要按事情的重要性和
紧急性的不同组合确定处理的先后顺序，做到鹅卵石、碎石子、沙
子、水都能放到罐子里去，无论我们的工作多忙，行程排得多满，
假如安排得当的话，还是可以多做些事的，并且做得很漂亮，这就
是要事第一的原则。
工作效率最高的人，是那些对无足轻重的事情无动于衷却对那
些重要的事情无法无动于衷的人。“要事第一”是我们获取成功的重
要法则。试想，一种人每天都在做自己人生最重要的事，而另一种
人却每天都在做与自己人生无关紧要的事，那他们的人生价值将有
多大差异啊！
美国伯利恒钢铁公司总裁曾因为公司濒临破产而向效率管理大
师艾维利咨询求助。听了总裁一个多小时的倾诉，艾维利说：这样
吧，我给你一个方法，不过如果这个方法确实有用的话，你要付给
我2。5万美元的报酬。总裁此时已经焦头烂额，虽然觉得有点离谱，
但还是答应了。于是，艾维利拿出了一张白纸，请总裁把他第二天
要做的全部事情写下来。几分钟后，白纸上记满了总裁先生几十项
要做的工作。
这时，艾维利请总裁认真考虑，并要求他按事情的重要顺序，
分别从“1”到“6”标出6件最重要的事情。同时告诉他，请他从
明天开始，每天都这样做：每天一开始，全力以赴做好标号为“1”
的事情，直到它被完成或被完全准备好，然后再全力以赴做标号为
“2”的事，以此类推，直到下班为止。“如果你一天只做完了第一
件事情，那不要紧，因为你总是做着最重要的事情。”艾维利还建议
他，如果这个方法有效，可将此法推行至其他的高层管理人员，若
还有效，继续向下推行，直至公司的每一位员工。
这就是著名的“六点优先工作制”方法。艾维利认为，一般情
况下，如果人们每天都能全力以赴完成六件最重要的事，那么他一
定是一位高效率人士。一年后，艾维利的方法在伯利恒钢铁公司产
生了巨大的效果，作为咨询的报酬，他也如愿收到了一张来自伯利
恒公司的2。5万美元的支票。
企业领导者因为每天都要面对繁重的工作，做到要事第一、既
见树木又见森林是十分重要的。这既能把自己从沉重的工作中解放
出来，也能让公司实现最高效的运转。因此，领导者应学会通过自
我管理和有效管理，区分事情的轻重缓急，把不重要、不紧急的事
先搁置一边，做到要事第一。
？
11。吾日三省吾身，不断更新自我
与其被淘汰，不如自我更新。
——新加坡亦文亦商的著名人士周颖南
世界现代史上有这样三个人。第一个人年轻时曾经信奉巫医，
酗酒成癖，嗜烟如命，有两个情妇；第二个人刚刚走上社会时最大
的特点是贪睡，每天到中午才起床，每晚要喝一公斤白兰地，曾因
吸食鸦片被两次赶出办公室；第三个人曾经是
