伟大是熬出来的-第9部分
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一定要实现，即使你做不到也不能说放弃就放弃，因为放弃一个承
诺就放弃了一百个机会。
企业经营活动至少涉及买卖双方经济利益，而承诺、守信用是
维护买卖双方经济利益的基本保证。俗话说“君子一言，驷马难追”。
作为一个企业的领导者就应该说到做到，这样才能维护自己的威严，
也会让别人对你产生好感。
法国著名矿泉水生产厂商皮里耶集团，一次有销往世界各国的
1。6
亿瓶矿泉水，价值2亿多法郎。货已运到各地，贸易合同已经
生效，但是被美国人发现含苯量略高。在一般经营者看来，公司可
以完全不管，也不承担任何经济法律责任。可是皮里耶集团领导经
过慎重研究，从道德责任感出发作出决定：通知运往各国的1。6
亿瓶矿泉水经销商，让他们就地销毁，一切经济损失由该公司
全部承担。由于该公司严守“重承诺，讲信用”的行为准则，所以
皮里耶集团至今长盛不衰，成为世界著名矿泉水公司。
重承诺、守信用是企业经营活动道德的基本要求，是企业信誉
的基础。有头脑的企业家们都十分清楚这一点，他们在利益与信誉
发生矛盾时，甚至可以为了维护信誉而放弃利益。重承诺，说到做
到是企业立足之本。如只顾本企业利益，言而无信；不遵守协议，
或者任意撕毁合同等，都是违背经营伦理道德基本要求的不道德行
为，应当坚决杜绝。因为，它不仅会给客户造成损失，甚至也会对
社会造成损失，而最后败坏的是企业自身的声誉。
连年被评为“最佳外地在深圳企业”美称的深圳长炼总厂和深
长石油公司都是国营企业，他们一直长期坚守“重承诺，讲信用”
的道德准则。有一次，深长石油公司向长炼总厂告急，各加油站汽
油已近尾声，请按合同准时运送汽油到深圳。长炼总厂接到告急电
报后，计算了一下运油时间，发现已不能准时运到深圳，但为了维
护合同，重承诺，讲信用，经过研究决定，电报通知深长公司，就
地用高价购买外商汽油，以满足顾客的需求，高出的价格，由长炼
总厂承担。这一举动获取了大家的信任与好感，从此公司一年四季
顾客盈门，经济效益直线上升，外商石油企业也望尘莫及了。
在世界第40个地球日，由中国企业家俱乐部携手野生救援协会
联合发起的“保护鲨鱼，拒吃鱼翅”公益倡议行动在京举行。王石、
冯仑等代表数百名企业家积极呼吁，从自身做起“保护鲨鱼，拒吃
鱼翅”，用行动影响鱼翅的主力消费群体，并签署了“我不吃鱼翅、
我不以鱼翅为礼品送人、积极以自己的行动影响身边的亲人和朋友”
的宣言承诺，供公众监督。此外，还有包括柳传志、李东升、马云
等百余位商界精英共同在该项宣言承诺上签名积极响应。
这些人都是有头有脸的人物，在这种公开场合作出如此承诺，
不禁令人心服。因为只有重承诺并守得住承诺的人，才会有这样的
自信，做出这样的举动。一个守不住承诺的人如果在这样的场合下
许下承诺，那是很容易被人抓住把柄的。而商场就是讲究一个“信”
字，自己说过的话都做不到如何让别人信任你。
曾有人问史玉柱，现在的领导者素质中，哪一样至关重要？史
玉柱回答说：“是‘说到做到’。你只要承诺了，几月几日几点钟做
完，你一定要做完。完不成，不管什么理由，一定会遭到处罚。往
往越没本事的人，找理由的本事就越高。我们干脆不问什么原因了，
你部门的事你就得承担责任，不用解释。所以现在大家都说实话，
不搞浮夸了。”史玉柱是个典型且极端的实用主义领导者，他说：“员
工作出的承诺一定要兑现，一定要让他说到做到，做不到你也要想
方设法帮他去做到。一个成功的企业必须要有这个作风。”
守住承诺就等于守住了财富和机会，如果只会开空头支票，到
头来还是得不偿失。有一个员工，老板发现他表现得很好、很出色。
于是约他第二天晚上吃饭，想犒劳一下他，鼓励他好好干下去。可
是到了约定好的时间，老板已经忘了自己曾邀请员工一起吃饭的事
情，这位员工就在外面等着，等到天都黑了，最后还是被同事给拉
走的。从此那位员工再也没有激情工作了，而且总是莫名其妙地发
脾气，因为他觉得自己被老板给“耍”了，不久以后他就辞职不干
了。
身为领导者一定要说到做到，因为领导更是代表了一种权威，
如果无法兑现自己的承诺，那就会让这种权威大打折扣。领导者要
说到做到，不仅奖赏要做到，就连惩罚也要兑现。员工是推动企业
进步的力量，如果员工对领导失去了信任与好感，那么这个企业的
寿命也就不长了。
当然，对于某些企业家来说，经济利益的诱惑实在是太大了。
他们根本不怕批评，不怕曝光，就连惩罚力度小了，对他们都起不
到应有的作用。还有些公司甚至奉行“走后门，破财消灾”“捞一单
走人”的经营理念，这种鼠目寸光者当然要另当别论。
在市场竞争中，谁能够坚守到最后，谁就是胜利者。有句话说，
对人以诚信，人不欺我；对事以诚信，事无不成。如果你是一个说
到做到的人，那你带领的企业会因为有你而更加精彩。
那领导者们怎样控制自己，做到遵守承诺呢？
首先，将自己做出的承诺写在记事本或者容易看到的地方，这
样可以时时提醒你，承诺了的事情一定要办到。
其次，可以对自己实行一些奖惩制度，或者换位思考，想象别
人知道你食言的心情。
第三，少做承诺，并要保证自己的 承诺容易做到。
？
15。令人折服的执行力
核心竞争力就是所谓的执行力，没有执行力就没有核心竞争力。
——平安集团股份有限公司董事长 马明哲
耶稣带着他的门徒彼得远行，途中发现一块破烂的马蹄铁，耶
稣希望彼得捡起来，不料彼得懒得弯腰，假装没听见。耶稣自己弯
腰捡起马蹄铁，用它在铁匠那儿换来３文钱，并用这些钱买了十几
颗樱桃。出了城，两人继续前进，经过的是茫茫荒野，耶稣猜到彼
得渴得厉害，就让藏在袖子里的樱桃悄悄地掉出一颗，彼得一见，
赶紧捡起来吃。耶稣边走边丢，彼得也就狼狈地弯了十七八次腰。
于是耶稣笑着对他说：“要是按我想的做，你最开始弯一次腰，我也
就不用一次又一次重复地扔樱桃，你也就不会在后来没完没了地弯
腰了。”
很多企业存在这样的问题，领导所想的和员工所想的往往不能
得到有效的统一，由此导致执行力缺失，无论战略蓝图多么宏伟或
者组织结构多么科学合理，都无法发挥其本身的威力。史玉柱曾说
过：“现在许多企业，战略是正确的，但没有做起来，就是因为缺乏
有真正执行力的人。执行力是企业战略正确之后的决定因素。”
提到华为的执行力，总让人联想到任正非的军人背景，因为连
李一男当年领导华为中央研究部时的口头禅也是军人常说的“令行
禁止”。也许因为中国人受儒家文化的浸染，人情往往大于法制、规
章，导致执行力下降，军事化管理利于规避人情问题，提高效率，
强化执行力。军事化管理是华为成功的一大法宝。
任正非曾经说过：“企业文化的实质就是员工的行为文化。”而
在一个组织内部，员工的行为在很大程度上受到其上级的影响。任
正非通过自己的行为影响到高级管理者的行为，而各级管理者又将
这种行为习惯层层传递下去。
1998年，IBM顾问刚开始在华为进行IPD概念导入培训时，许
多员工竟趴在桌子上睡觉，一部分领导干部也经常借故迟到早退。
有些员工还没搞明白“集成产品开发”到底是什么，就开始提出各
种各样的问题，要么质疑IPD是否适合华为，要么就直接告诉顾问，
我们的流程比IBM的还要先进。
任正非的领导行为此时发挥了强大的作用，他在IPD第一阶段
总结汇报会上说：“中国人就是因为太聪明了，五千年都受穷。日本
人和德国人并不聪明，但他们比中国人不知要富裕多少倍。中国人
如果不把这个聪明规范起来，将是聪明反被聪明误。”“我们要先买
一双美国鞋，不合脚，就削足适履。”在这次讲话中，任正非第一次
明确了管理变革的三部曲，就是要先僵化、后优化、再固化。在开
始的两三年内以理解消化为主，之后再进行适当的改进，从而将艰
难的管理变革持续地推进下去。
领导行为决定下属行为，华为人的低调务实，执行力强，与任
正非的行为典范有着直接的关联。对于这次“变革”让人不由想起
我国著名将帅在军事方面的一句名言：“理解的要执行，不理解的也
要执行，在执行的过程中加深理解！”
对一个组织而言：执行力就等于战斗力！
比尔·盖茨说，在未来的10年内，我们所面临的挑战就是执行
力！一个企业的执行力如何，将决定企业的兴衰。一个好的企业战
略要靠执行，而执行要靠严格的制度。如果没有严格的制度，那无
论什么战略都进行不下去了。
有一天，IBM的老板沃森早上上班时被门卫拦住，要求出示证
件。沃森那天要开一个紧急会议，恰好没有带证件。沃森的司机下
车后向门卫吼道：“不知道车里是谁吗？这是公司的老板。”门卫坚
定地说：“
我知道他是老板沃森，所以我要求他出示证件。”
这时，沃森对司机说：“他是对的，我们回去取。”沃森不但没
有责怪这个门卫，反而表扬了他，因为他是一个执行力很强的人，
只有执行力强的人才会遵守公司的制度。
很多企业不是没有制度，也不是不知道执行制度的重要，可是，
制度到了能人或高管那里就不好使了，是因为人们的思想中有太多
的“人治文化”。
而破坏制度的人往往是高管和制定制度的人，因为他们的权力
可以凌驾于制度之上，在所有人眼中都是可以不用遵守制度的。试
想，领导都没有以身作则，那些员工凭什么来服从你。所以说，如
果有了正确的构想，就要完全地去遵守，这样才能提高执行力，而
员工们见到领导都在做了，自然就不会不服从了，因而整个企业就
有了很强的执行力。
联想总裁柳传志也认为执行力非常重要，他说：“决定一个企业
成功的要素有很多。其中，战略、人员与运营流程是核心的三个决
定性要素。如何将这三个要素有效地结合起来，是很多企业经营者
面临的最大困难。而只有将战略、人员与运营进行有效的结合，企
业才能取得成功，结合的关键则在执行。”
而且柳传志认为，部队的执行能力强是因为用的是行政命令体
系，这一虽然与企业不同，但企业要想获得成功同样需要强大的
执行能力。有一件小事就可以看出柳传志所塑造的联想集团的执行
力，柳传志规定联想开会迟到必须罚站，多年来无一人例外，柳传
志自己也被罚过三次。所以说，领导自己遵守制度，执行力强，那
就会带动整个企业的执行力。
在日益激烈的竞争环境下，提高企业的执行力已经迫在眉睫。
要提升企业的执行力，首先要做到明确管理层的责、权、利。管理
层责、权、利是否明晰对执行力的影响较大，不同层次的管理者应
拥有权力、利益，应与其承担的责任密切相关。有的企业在管理过
程中，担心给予个人的权力过大而难以控制管理局面，有意识地形
成一种监督机制。由于监督者汇报的情况和被使用者汇报的情况有
一定的出入，经常会出现信息不对称，由此矛盾就产生了，被使用
者无法坚持工作，逆反心理增强，此时的执行力为“零”。
另外，企业管理模式与企业领导人的品质息息相关，好的管理
体制在结构上有一个合理、恰当的设计，可以激发出领导人和员工
身上的企业家能力。但不论何种管理模式，企业领导人必须努力营
造管理执行力的有效氛围，才能形成具有有效执行力的管理团队。
？
16。远见卓识和敏锐的洞察力
当前社会不是一场技术的革命，也不是一场软件、速度的革命，
而是一场观念的革命。
——彼得· 德鲁克
驴子遇见了想吃它的大灰狼，就假装腿上受伤，对狼说：“我的
脚上有刺，请你帮我拔去，免得吃我的时候舌头被刺。”大灰狼信以
为真，专心寻刺，结果一下被驴踢伤了，他匆忙地逃走了，路上忍
不住叹气说：“天派我做送命的屠夫的，我何苦做治病的医生呢！”
在人生和事业的岔路口，只有具有睿智远见的人，才会是获得
成功的人。远见就是在一个机会还没有显示出它价值的时候，在别
人都不以为然的时候，你能够发现它潜在的趋势。就像做生意一样，
大家都去做同样的生意你可能挣不到钱，甚至会被套住，原因是你
到了大家都发现它价值的时候才发现它。只有当所有的人都没有发
现它有投资价值的时候，才会有机会来临。这就需要睿智和远见。
经营奇才王永庆，在20世纪50年代初世界塑料工业处于发展
初期的时候，凭借其非凡的预见力，看出了发展塑料工业的远大前
景，果断举债67万美元，筹建塑料厂，迈出了成功的第一步。如今
他的台塑公司早已成为一家跨国大企业，王永庆也成为全球有名的
华人大富豪。王永庆具有远见卓识，所以他可以先别人而取得先机。
远见卓识就是有远大的眼光和卓越的见解。领导者如果有着远
见卓识，收益的会是整个公司；相反，如果公司的领导总是模仿别
人，而没有远见，那这个公司早晚会被淘汰。一个企业要根据时代
的进步而发展，不能总是跟着别人的公司走。
威勒是18世纪美国最负盛名的房地产商和银行家，但他在发家
之前不过是一家银行的小职员。由于他勤快肯干、机灵诚实，得到
老板的信任，很快升为主管，负责对房地产方面的投资。凭着对�
