实战成就实效-第17部分
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ＳＦ制衣公司对经销商的解释是，这次招商针对的是空白市场，和经销商所辖市场完全没有冲突，纯粹是一次“补差性招商”，这样的招商是为了配合在全国市场全面提升企业形象来做的。并且在招商后，要进一步加大对经销商，特别是大市场的经销商在各方面的市场推广力度。
回避地方性媒体，造成补差性假象
在做招商广告宣传时，ＳＦ制衣公司没有选择地方性媒体，选择的都是全国性媒体，而且在广告中注明本次招商为补差性招商，但没有明确说明具体补差地区。
这样做，一是为了能够引起全国经销商注意，二是对原有经销商也能够解释过去。之所以不选择地方性媒体做广告，是因为那样做针对性过强，招商还没有真开始，原来的大经销商说不准就翻脸了。这样的策略既达到传递信息的作用，还麻痹了原有经销商。
细致的前期工作，不让活动出娄子
在招商正式开始前，ＳＦ制衣公司做了仔细的准备工作，确保每一个细节都严密。他们知道，一个小环节出现问题，对企业的渠道建设都是致命的。为此，ＳＦ制衣公司做了大量细致周密的前期工作：
年底，以为大经销商理顺市场为由，让业务人员广泛接触二级经销商；
广泛要求二级经销商来年继续支持一级经销商的工作云云，麻痹大经销商；
口头承诺大经销商来年更加强有力的营销政策，让他们充分感受到ＳＦ制衣公司对他们的重视；
对有实力的二级经销商透出口风，说要招商了，培养新的一级经销商。但是没有将话说得很明确。
快速跟进，以免后患
由于招商的前期布置严密和企业原本的品牌效应，招商获得很好效果，这主要表现在三个方面：①吸引了一批强势品牌的经销商加盟；②做得很好的二级经销商冒了出来；③空白市场也涌现了一批有实力的经销商。
在这样的情形下，ＳＦ制衣公司明白，用最快速度将这些新加盟的经销商运作起来才是关键，为此，企业不但做了人员的快速跟进，而且以最快的速度开展了相应的铺货、促销等活动，并及时进行了广告跟进。
缓解大经销商的不满
如此招商，不能不说是ＳＦ制衣公司玩了那些大经销商一把，等那些大经销商反应过来，发现自己的市场区域被分割了，实际上自己被降级了的时候，一切都已经晚了。
由于ＳＦ制衣公司有良好的品牌，也由于那些大经销商还能在ＳＦ制衣公司的产品上赚不少钱，这些原本很牛的经销商的确不会抛掉该品牌不做，但是并不是说重新获得渠道发言权的ＳＦ制衣公司就可以向原有的那些大户们叫板了。毕竟，新加入的经销商还有一个培育的过程，即使ＳＦ制衣公司在铺货、服务、促销上对新加入的经销商有很大支持力度，原有大经销商的市场能力同样不可以忽视。
此时，缓解这些经销商的不满是ＳＦ制衣公司的当务之急。这不仅仅是因为原有大经销商依旧具备很强的市场能力，还有一个更为重要的原因是：ＳＦ制衣公司必须树立自己很好的诚信形象。要不然，和新加入者的合作会蒙上阴影，谁知道你企业什么时候会拿我们开刀？
为此，ＳＦ制衣公司对原有大经销商追加了新的政策：ＳＦ制衣公司略微降低原有大经销商的任务，加大了完成任务后的奖励政策，和给予更强大的市场支持力度，帮助其在自己主要市场做得更大更精细。
如此招商，谁能玩得起
ＳＦ制衣公司以招商为幌子，斩杀了一些大户，使其降级，完成了渠道的重新整合，这并不意味着这样的方式值得每一个企业效仿，因为这样的游戏绝对不是任何一个企业都能玩的。如此整合渠道，企业必须具备一定的条件：
企业必须具有品牌优势
强大的品牌效应，可以吸引有实力的经销商加盟。这是因为，这样的品牌效应在消费者心目中有不错的认可度和美誉度，可以形成强大的市场拉力，产品变得好卖，这是吸引众多有实力的经销商的根本原因。如果不能很快地吸引有实力的经销商加盟，这样的整合最后只能是搬起石头砸自己的脚。
一定要善于把握整合的时机
整合时机的把握很关键，最好在企业最强大的时候进行。企业最强的时候对新加盟者有足够的吸引力，对“不听话”的经销商也有震慑力，整合才能顺利进行。如果一个企业进入衰退期，再来做这样的渠道补救，你凭什么去吸引熟知业内行情的加盟者？
有足够的能力在短时间里帮助新开发的经销商走上正轨
这对企业的要求很高，不仅仅表现在产品质量、服务好坏等单一环节，而是一个企业产品、促销、铺货、服务等实力的综合体现。在平常，企业可以用较长时间去慢慢做热一个市场，但在渠道整合时，新的经销商不能迅速成长，会给原有的大经销商留下反击的时间，最后的局面一定不好收拾了，肯定是越整合越糟糕。
必须要有强大的二级经销商
有强大的二级经销商是这样做渠道整合的先决条件之一。一个没有替代者的市场，做这样的招商，最后只会使企业丢掉市场。ＳＦ制衣公司的广西市场，就没有用这样的方式。因为其在广西的经销商一年的销售额是２０００多万，而通过二级经销商卖掉的货不到５００万，几乎所有的货都是一级经销商卖掉的，企业就没有对该经销商动手。
没有替代者的市场，原有经销商是万万不能丢掉的。
总之，一个曾经成功的方式，是很难照抄的，它只是提供了一个思路。更重要的是，招商斩大户，似乎是一个很有嚼头的点子，其实并非如此，后面踏踏实实地帮助新经销商成长的工作必须做得一板一眼，那拼的可是市场运作的功力。
第一部分让临门一脚更有力——案例（1）
引 子 “射门”有理
２２个队员在场上抢来抢去，挥汗如雨，在享受足球比赛过程的同时，我们更在乎那脚精彩的射门。
卖产品也一样，当你和经销商一起花了很多精力把产品送到了终端，你最想得到的还是让消费者“买”回去。“谁离消费者最近？”无疑是终端，如果终端做不好，就像足球场上的前锋脚劲不足一样，结果会前功尽弃。
射门的次数不在多，在于精和准。终端也一样，终端的营业力高不高，才是关键的所在。
从下面的案例里，我们会了解为什么终端少了，销量还能不降反升的真正原因。
案 例
终端少了，销量增了
——ＳＫＩＬＴＯ燃气灶上海终端整合实战案例
ＳＫＩＬＴＯ燃气灶一直在上海是第一品牌，可是当我们接手其营销咨询项目的时候，这种优势正在一天天地淡化，连企业自己也找不出具体的原因。
ＳＫＩＬＴＯ面临的终端难题
情景一：一天都没有卖出一台产品
让ＳＫＩＬＴＯ公司营销总监朱凤庆没有想到的是，当他来到淮海东路的建材市场时，ＳＫＩＬＴＯ燃气灶的营业员抱怨声一片：“ＳＫＩＬＴＯ燃气灶不好卖，一天卖不出一台产品是经常的事！”进入这个建材市场有３个月了，连一个月的房租还没卖回来呢！建材市场冷冷清清，要撤还是继续开着实令人头疼。
与此相比，处于上海徐汇区的销售终端，平均每天的销售额都在几千元以上，旺季的时候会达到１万～２万元。终端的效率相差这么悬殊，的确是朱凤庆没有料到的。
朱凤庆意识到，在ＳＫＩＬＴＯ公司众多的终端中，“垃圾终端”普遍存在……
情景二：累吐了血的业务员
古刚回到家时，天已经黑了，打开冰镇啤酒再泡碗面，晚餐就这么解决了。脚踝的酸胀已经叫他懒得动了。从做ＳＫＩＬＴＯ公司的业务员开始，古刚几乎每天都是这样。
ＳＫＩＬＴＯ公司在上海的专业建材大卖场设有１４个专柜，古刚掌管了其中的７个。他的职责是：出货、组货、结算货款、日常的终端管理以及处理终端的突发事件。
一大早就出了门，一天下来，古刚只跑了两个终端：九百家居虹桥开发区店、百安居龙吴路店。熟悉上海的人都知道在这之间赶一个来回的费劲程度，更何况还要处理以上事宜。
更要命的是，当他下午赶到百安居龙吴路店，办完上批货款结算，检查货架时，发现其中一款燃气灶只剩下１台，今天肯定是不够卖了，送货也来不及了。
早点睡吧，明天还要去公司给百安居龙吴路店组货，还要跑九百家居另外两个售点。今晚的英超是看不成了，古刚叹了口气，拉灭了灯。
情景三：自己的货架上出现了竞品
李明立差点和一百长寿路店的营业员吵了起来。ＳＫＩＬＴＯ公司在一百长寿路店设的专柜很大气，整个陈列面也比竞争品牌要大不少，在众多燃气灶品牌中，显得十分突出。
一百长寿路店是李明立掌管的终端。由于处理别的终端的事宜，他有一个礼拜没有到长寿路店巡视。也难怪李明立恼火，货架的ＰＯＰ已经陈旧破损了，也没有换上新的。更叫他生气的是，在自己的货架上竟然有一半摆放了竞品。
对这个营业员，李明立想起来就生气。刚接管一百长寿路店时，李明立第一次巡视就发现她在为消费者导购时有意打压过自己的产品。这次更过分，竟然让竞品上了自己的货架。
最后，李明立还是压住了火，他知道导购人员不好得罪，要怨也只好怨自己，谁让自己巡视的密度不够？
情景四：说不明白产品性能的导购员
朱凤庆选择了几个下午，以消费者的身份到ＳＫＩＬＴＯ公司的几个专卖店转了转。
令朱凤庆头疼的是，当他问专卖店导购员：“ＳＫＩＬＴＯ公司价格比别的品牌贵，是不是广告费都摊到产品上了？”几乎所有的导购员都不能正面地从产品的性能角度很好地解释他的提问。ＳＫＩＬＴＯ燃气灶的成本要比竞争品牌高，是因为产品的工艺、原材料等方面要优于竞争者，从而更好地保证了产品的质量，可是导购人员几乎都介绍不明白。
又转了几个竞品的店，几乎所有的竞品都在拿这个点攻击他们的产品，在现场就看到两个来买ＳＫＩＬＴＯ品牌的消费者被竞品拉了去。朱凤庆有点着急，这样下去，销量怎么能增长呢？
朱凤庆提出了一个“不合理”的要求
朱凤庆把上海的市场终端情况如实地描述了一遍，之后直率地抛出一句话：“找你们联纵智达我就一个目的，今年上海的销量要上升２０％以上，但决不仅仅是销量的上升，我要利润也同步上升。”
我们觉得自己又面临着一个新的挑战，其实，ＳＫＩＬＴＯ公司面临的问题并不是一个简单问题，终端难题后面是更综合的东西。
表象之后暴露的问题
事实上，ＳＫＩＬＴＯ公司现在面临的问题不仅仅是这样一些表象，从更深层次讲，至少在上述的市场情景中，反映出如下问题：
问题１：缺乏系统合理的终端布局规划。由于终端的选择没有一个标准，造成部分终端效益不佳，难免“一条鱼腥了一锅汤”，一个终端选点失误，造成的亏损可能抵掉几个盈利终端的利润。这样的终端再不砍掉，又怎么能盈利？
问题２：终端寻访制度的不合理。ＳＫＩＬＴＯ公司是按照终端类型来给业务员划定任务的，可以建材大卖场为例，其位置往往是一个在东，一个在西，这种访销制度直接导致业务员大量时间花在路上，终端工作的效率低下，没有效率何来效益？
问题３：终端的管理和日常维护不到位。业务员和终端营业员关系没搞好，这样即使有好的终端也是徒劳。终端营业员倒向竞品一边，竞品对ＳＫＩＬＴＯ产品的终端拦截无疑是非常有效的。
问题４：终端导购的水平欠佳。消费者即使指明购买你的产品，你也需要给消费者一个好的理由，更何况导购连消费者的问题都答不好，这样的终端导购，非导跑了消费者不可。
透过这些问题，我们认为，ＳＫＩＬＴＯ终端的问题已经到了迫切需要解决的时候，否则，将会极大地影响其销售额和盈利能力，更长远地说，还会直接关系到企业在行业中的地位。
如何解决这些问题，如何进一步扩大销售和提高盈利能力，这些问题都摆在我们的面前。
我们否掉了企业的想法
关于提升销售额和盈利能力的目标，企业的内部有一种观点：寻找新的建材市场，继续开辟新的终端，店的数量增加了，销售额自然就会上升。由于近年来房地产行业的兴盛导致了建材等相关产业的发展，整个市场形势不错，这种方法无疑是有效的。
然而，我们经过研究发现，这种“继续开店、平行发展”的思路，无疑只能解决销售额上升的问题，以目前的管理水平和终端布局，盈利的提升却是未必。
主要原因有二：
一、ＳＫＩＬＴＯ公司在整个上海有９６个终端，从数量和市场的覆盖情况来看，在行业中都处于领先地位，甚至远远多于竞争对手。然而真正按照单店的销售额算，还不如一些二线品牌。这说明，ＳＫＩＬＴＯ靠终端数量支撑了较大的销售额，但单店的销售能力并不强。
二、以目前ＳＫＩＬＴＯ公司的终端布局和终端管理状况，继续加大投入开辟新的终端，必然增加更大的管理难度，ＳＫＩＬＴＯ
