实战成就实效-第31部分
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我们大范围炒作“新鲜就在７２小时”的概念，这是其他竞争企业不可以克服的，只要消费者接受了新鲜概念，“ＴＳ珍の鲜屋”自然就成为新鲜牛奶的代名词。
反击招数二：鲜饮为快！——价格大比拼
“鲜饮为快”，即在商超进行一小时特卖活动，我们设计对生产日期为三天的（注意，恰好是对手刚刚到达终端的时间）进行低价特卖（四天、五天的价格更低），理由是：三天已经不是最新鲜的产品，我们当然特价销售，这样做可以直接用价格打击竞争对手。
如果竞争品牌价格跟进，不但说明其新鲜度不够，同时由于其运输和分销成本高，跟进的能力有限。
分析：事实上，我们的反击招数在实际的操作中没怎么派上用场，某竞争品牌快速进行了买四赠一，可是我们在主导活动“喝‘新鲜屋’，中新鲜大奖”的压力和强大的宣传攻势下，这些活动没有起到太大的效果。
在和竞争对手比拼市场的时候，好的进入策略固然主要，但是更好的防御能力是好的进入策略的保障。本次活动，我们的防御策略依旧是围绕着整个活动的核心“新鲜”做文章的，价格手段只是配合手段。做完该项目的时候，我们感到：围绕着自己的独特优势来设计防御手段，往往会叫竞争者毫无攻击能力。
方案执行之后
活动执行的第一个月，在传统通路上的销售量已经达每天２．１吨，且仍有攀升之势。
三个月后活动结束，“ＴＳ珍の鲜屋”稳稳地成为Ｎ市市场的“屋顶包”老大，市场占有率超过６０％，并且再次扩大了整个的市场容量。
第三部分新品上市，打好策略组合拳——思考
思 考
方案之外的东西更重要
活动搞的这么多，吃得消吗？企业执行得好吗？
其实，在每一次促销方案设计之前，有些问题比方案本身更重要！
做好了过程，当然会有好的结果
本次活动圆满地完成了事先设定的目标，并非都是因为活动的点子的突兀或者我们这些外脑的介入。任何一次活动的成功都是综合因素的结果。
在这一案例中，企业产品力本身的过硬、企业在当地无可比拟的品牌优势和营销资源、企业人敬业地执行等等，这些才是真正促成目标完成的原因。
我们认为，作为一家咨询公司，出一些充满灵气的“点子”或者出一套令人眼花缭乱且有效果的战术组合方案等等都不是最重要的。因为毫无疑问，这些东西很多人都能出，甚至很多人比我们想得更精彩。
其实，目标实现的背后还有一些更重要的问题。
思考一：不起眼的优势发挥了关键作用
表面上看本次活动主要依赖于本土企业的优势，得出“家乡的牛奶最新鲜”的核心卖点，并围绕着这个核心卖点展开一系列活动，最终取得上市的成功。ＴＳ乳业赢在自己原本非常不起眼的运输时间短这个小小的优势上。
这个案例给企业更多的是一条思路，企业该如何运用那些原本并不起眼的资源？一个企业有很多资源，关键是该如何将这些资源用足，特别是自己独特的不起眼的资源，你如果将它恰如其分地放大，淋漓尽致地超限发挥其作用，往往会起到预料之外的效果。
思考二：策略有机的组合是成功的根本保障
当一个企业发现了自己的独特优势，也不一定就能取得成功，还要有多重策略有机的组合，这才是整个上市活动中最细致烦琐的过程。本次作业，真正的闪光点是对产品核心卖点的提炼，但是策略“组合拳”是上市成功的保障。
无论是地面促销和媒体攻势，还是公关活动，都是这个战术组合的组成部分。任何一个组成环节出现偏差，都有可能导致整个策划的失败。所以说，一个再好的策划，都离不开严格到位的执行。
思考三：将市场做大和直接对抗竞争者同样重要
在进入一个竞争充分的市场时，企业想得最多的是如何将竞争者的市场抢过来，这没有错，但是这样直接和竞争者对抗代价非常大，特别是当你的对手十分强大的时候。
本次作业给我们一个很好的经验，就是要如何将市场做大，同时保证做大的那部分市场归自己所有。我们在提倡消费者喝新鲜牛奶的时候，有很大的宣传攻势是针对奶粉、豆奶、保健品的消费者的，我们教育消费者：新鲜牛奶的营养，可以超过这些产品的营养成分。
作为其他行业产品的替代产品进入市场，是做大市场很好的方式，但是要结合自己产品的特点来做，这样就能保证做大的市场不落入他人囊中。
第三部分新品上市，打好策略组合拳——观点（1）
观 点
观点1：策略和战术计划的有效性，你能保证吗
任何战争计划在面对敌人时都会土崩瓦解。
——曼·施瓦茨科夫将军
没有人否认策略和战术计划对于一次产品上市活动的重要性（否则，我们咨询公司怎么活呀？）。然而，究竟如何制定这些计划，如何保证这些计划具有可操作性和预见性，确实是计划设计面临的最大难题。
以往的教训表明，很多企业进行营销计划设计时，设计者不是决策者就是文职人员，因此很多计划往往来自于远离一线的“后台”和他们抽象的想象空间，这些计划虽然可能具有无数的闪光点或者有价值的东西，却常常成为漂亮的摆设。由于和市场实际相距甚远，在计划中甚至常常因为低估了竞争态势，而在计划的实施中面临困难或者完全失败。因此，在制定计划之前，我们必须清楚，策略和战术计划的有效性，我们能够保证吗？
事实上，想让计划变得更有操作性，就不能不解决以下问题：
计划从何而来？有何市场依据？
谁参与我们计划的制定？
怎样保证计划的有效执行？
我们怎样应对竞争环境的变化？
解决了以上的问题，也许我们的计划就会战无不胜。
计划的根据：深入细致地研究市场
计划从何而来？计划制定的依据在哪里？
根据我们多年的营销经验，我们总结了如下的公式：专家式走访＋专项市场调研＋企业的资讯和判断
企业的资讯和判断对于计划的制定必不可少，这可以通过对企业的内部访谈和若干资料的研读来得到。只有了解企业的实际资源状况和对活动的期望，才能有针对性地制定方案。
专项的市场调研可以说是锦上添花，如果企业有资金实力做若干投入，对消费者、经销商做一些对活动设计关键点的调查，未尝不是一种好事。
那么只采用以上的调研就够了吗？多年的营销经历告诉我们，还有一个必不可少的环节，那就是专家式走访。
所谓专家式的走访，即进行市场研究的人员不是普通的消费者，也不是企业的人员，而是营销内某个领域的专家。他亲自到市场一线去，观看终端、访问渠道、对消费者和经销商进行访谈，通过这样的方式，根据以往的经验和对现实的判断，提交有独到见解的报告。
之所以要让所有参与活动设计的专家都亲临市场一线，深入地对市场进行探访，最主要的目的是保证最后方案的可操作性。
在上述案例中，为了了解“屋顶包”在Ｎ市市场的现状，除了对企业进行深入访谈、收集资讯、组织两组专项的调研外，全体作业专家分成三组，对可能销售“屋顶包”的各种类型渠道、终端进行了一次深度的走访，对消费者也进行了若干随机的采访。
注意事项：在具体活动战术设计上，千万不要迷恋那些多而广之的数据，如：某行业整体状况分析、消费者购买行为分析等等。要相信，每个区域市场的特性不同，每段时期的市场状态也不同。以市场实态为主，这是战术设计的要诀之一。
“谋划密室”，选择有代表性的人参与
在历次为企业进行企划作业时，我们最担心的就是来自市场一线的营销人员的反对和抵触。如果一个方案仅仅通过一种行政式的、集权式的、从上至下强行摊派去执行，这个计划的实施效果将会非常令人担忧。因此，在计划的制定过程中就邀请营销一线的人参与、听取他们的建议是非常必要的。
在企业的营销环节中，如下人员必不可少：
企业的高层领导尤其是主管营销的副总经理：他们往往是整个计划的把关者，把握方向和原则，提供财务的支持和整体计划的规划协调。
市场企划人员：往往是计划和方案的落笔者和研究者，即使是有咨询公司的介入，他们也往往是实用文案的撰写者。在活动的实施中，他们负责整体活动的把握和外部协作单位的联络协调等，也负责处理一些突发的事件。
营销部销售人员：这些身处市场一线的人员，无疑是整个活动的实施者，他们对计划的建议和见解将直接影响活动的执行情况。
经销商、合作者、终端一线的人员：这些都是活动得以顺利开展的重要因素，他们的全力配合将使活动顺利进行，听取他们的意见是为了保证在产品销售的最终环节获得更有力的保证。
在ＴＳ“屋顶包”新品上市的方案制定和论证会上，我们邀请了上到ＴＳ老总，下到奶站站长、送奶员、终端促销导购员在内的所有营销关键环节的人员参与。不仅在创意时得到不少中肯的建议，方案的设计也得到了充分认可，这为具体的实施打下了良好的基础。
注意事项：参与的人多不是意味着每个人都成了计划的主要制定者，参与的每个人都要做好分工，让有系统思维和创意的人作为主导者，才能保证计划制定的效率和有序性。由于参与的人数众多，注意计划的保密性也是应该万分重视的。
临时的定岗定责，计划实施必不可少
想象和现实永远有距离，因此活动方案设计得再好，也需要到位的执行作为支撑。
由于在方案制定过程中的参与，我们已经解决了实施者对方案的态度问题，他们赞同计划、认同了计划的可操作性，这是认真实施的前提条件。但有了好的态度并不能保证实施的效果，还需要组织和管理的保证。
由于活动的执行者往往来自于企业的不同部门，而活动并非是这些执行者规定的日常岗位职责，因此，执行中最难的是如何界定所有参与者的责任和任务。比如：很多企业市场部企划人员的岗位职责上只有一句话用来描述他在营销活动中的任务：参与活动方案的拟定和实施。可是，这句大而空的话对于具体的执行有何益处呢？
因此，为了保证活动的实施和执行，成立活动的执行委员会，把整个活动实施中的任务分配给实施者，并制定专项的责权制度，这样才能保证实施的人员认真完成，不互相推诿。
在ＴＳ“屋顶包”新品上市中，老总亲自挂帅担任活动执行小组组长，各部门成员分工明确、在活动小组里定岗定责，给本次“珍の鲜屋”上市带来了组织保障。
注意事项：多数情况下，企业为活动实施而成立的执行组成员会从各个岗位抽调，因此，活动的实施工作和参与人员原本工作的协调不得不给予高度重视。决不能拣了芝麻，丢了西瓜。
充分准备反击手段，以逸待劳
即使你强力地攻占敌人的领地，对手也不会完全束手就擒，他们甚至可能做出你意想不到的反映和挣扎。如果你不做充分的准备，很可能受到巨大损伤，甚至由胜转败。正因如此，我们在计划中也要考虑竞争对手可能采用的回击手段。
在考虑应对竞争对手的策略中，有一个原则应该优先考虑，那就是先寻找主要竞争对手的“死穴”——即和我们相比最关键的弱点，先充分考虑好对手可能进行的反击模式。在活动的实施中，一旦对手进行反击，我们快速地进行事先准备的、对对手弱点的进攻。这种进攻未必就是对对手进攻的反应。
这样，一方面我们精心准备的反击尽管“顾左右而言他”，横生枝节，却使对手陷入新的进攻中，不得不分散注意，进行本能的防御或者放弃抵抗；另一方面，也可以给我们留下一点时间，思考如何应对对手正面的进攻。
ＴＳ“珍の鲜屋”上市，我们在对自身和竞争对手的分析中，极力推崇在活动中采用正面进攻的策略，采用“死打其弱点”的方法。ＴＳ强调“新の鲜屋”上市，打出“新鲜就在７２小时”和准备的“新鲜就在当天”、“鲜饮为快”等措施都极大地震慑了竞争者，保证了活动的顺利进行。
注意事项：不能因为对手的反击而使我们主动的攻击停止或者减弱，不能盲目应对对手的攻击，否则容易陷入对方的游戏规则，而应该深思熟虑，沉着应对。在市场竞争中，面对突然和意想不到的反击时，切记不要盲目应对，而应该把更有效的方式组合到先前的进攻中来。
第三部分新品上市，打好策略组合拳——观点（2）
观点２：策略与战术，不是放烟花
策略是什么？
有了一个正确的战略方向，企业就能无往而不胜吗？答案当然并非如此。方向虽然明确了，还需要策略的设计。决定市场业绩和成果挂钩的往往是策略的设计。
策略是什么？我们说：策略是在既定的战略下，解决问题的步骤和计划。通俗一点讲，就是在既定的战略下解决怎么做、做什么的问题。策略来自于战略，但向更加纵深的方向发展，是解决实际问题的必经步骤。
在为企业进行专业咨询的时候，我们会遇到企业解决单项问题的需求，例如：企业某新产品的上市计划；企业�
