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第34部分

实战成就实效-第34部分

小说: 实战成就实效 字数: 每页4000字

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    既然重新来启动沈阳市场,就应该把沈阳市场作为一种契机,使之成为一个样板市场。不仅要求我们占据东北重镇——沈阳,收获当前的销售量,更重要的是收获模式、收获队伍、收获许多市场运作的宝贵经验。    
    做样板,选择什么样的模式?    
    做样板的前提:重获渠道主导权    
    根据前面对市场的综合分析,我们认为REMAX制衣在沈阳市场的被动局面的根源来自于经销商和REMAX制衣对沈阳市场资源掌控的不匹配,要重新做好沈阳市场,关键在于:必须重新获得沈阳市场资源的掌控权。    
    REMAX制衣有很强的势力,在制衣业内排行前列,完全有能力通过自己的品牌影响力和资金实力,达到重新获得市场资源掌控权的能力。而且,REMAX制衣在品牌力、产品力都具备的状况之下,真正缺失的是:    
    ● 沈阳市场的渠道力;    
    ● 沈阳市场的推广力;    
    推广,REMAX制衣只要做一定的投入,在我们的全程介入下,一定能够做好,因为推广在更大意义上是一件“求己不求人的事”。    
    相反,REMAX制衣在沈阳的渠道力就存在着很大问题,经销商过于强大是根源,导致REMAX制衣在沈阳市场丧失了渠道的主导权。在更大范围上讲,限制了REMAX制衣品牌力、产品力、推广力的最大限度发挥。    
    因此,重新夺回渠道主导权,是REMAX制衣重新夺取沈阳市场掌控权的核心,不然,一切过多的投入,都将是事倍功半,也只有如此,样板市场其他样板模式才能真正按照设计标准落实。    
    REMAX制衣,最优化的渠道模式    
    让我们结合时下里服装渠道运作模式来看看我们究竟采用何种策略:    
    以前,REMAX更多的是采用经销商为主的方式。近年来,企业由于资金实力的增强,加之受经销商的制约,已经开始进行了一些大胆的尝试,进行了直营店的建设。两者相比较,自然各有利弊。但是,能不能够将两种模式进行糅合,形成REMAX制衣特有的一种模式呢?    
    我们认为,结合两种模式的优点,对缺陷进行互相弥补,进行渠道创新完全可以行得通。能否构建一种厂家和经销商紧密合作的新型模式,是沈阳样板市场的主要任务。即:    
    ● 在REMAX制衣新的渠道模式下,REMAX制衣对渠道有充分的掌控权,能实现渠道的精耕细作;    
    ● 在REMAX制衣新的渠道模式下,企业能够掌控资源,但又无须对各终端作过大的人力、物力上的投入;    
    无疑,这是所有采用以经销商为导向的渠道模式的企业最期望达到的境界,如何实现,又成为我们必须“落地”的难题。


第三部分如何做好样板市场——案例(2)

    达到理想境界的三重障碍    
    我们很清楚地知道,要达到上述渠道运作境界,对于REMAX制衣来说,必须解决三个不可回避的障碍:    
    ● REMAX制衣能够拥有什么。这是REMAX制衣掌控市场资源的核心;    
    ● REMAX制衣能够改造什么。这是REMAX制衣样板市场打造行动力提升的关键;    
    ● REMAX制衣能够给经销商带来什么。这是REMAX制衣控制经销商的原动力。    
    一切都在我们面前越来越清晰了,只要越过三重障碍,一切都将水到渠成:    
    ● 一旦REMAX制衣能够掌控渠道资源的关键环节——终端店,REMAX制衣就真正掌控了市场资源中最关键的资源;    
    ● 如果REMAX制衣拥有一套全面的终端店的运作模式,以及一批与企业目标一致的经销商,经销商的行为与企业目标一致问题也就迎刃而解;    
    ● REMAX制衣如果能够真正帮助经销商实现理想利润,毫无疑问REMAX制衣就成了“如来佛”,经销商变成了“孙悟空”,经销商越能蹦跶,REMAX制衣越是开心。    
    “三圈”策略下的双赢渠道模式    
    在经过反复的讨论和研究后,我们确定了一个清晰的策略:通过“圈地”、“圈脑”、“圈钱”的策略,构建一种新型厂商紧密合作的双赢渠道模式。    
    圈地:REMAX必须占据主要的优势终端,利用3个月的时间,重新物色新的店址,并且由REMAX制衣直接签订新专卖店的租赁合同,这样REMAX制衣就真正得到了市场最大的筹码——店面!    
    圈脑:对经销商进行重组,重新制定经销商的经销政策,并严令经销商完全按照新的经销政策进行经营活动,如果不能按照要求执行,一律取消经销资格。同时为经销商制定实际有效的运作模式,让经销商的运作得心应手。    
    圈钱:组织专门的市场专员,对经销商进行深度帮控,帮助经销商提高店面经营能力和店外团购能力,让经销商真正获得利益。    
    通过以上的策略,厂家增加了对渠道的掌控,增加了话语权,同时也对其针对经销商的管理提出了挑战;商家降低了经营风险,尽管没了以前的“牛气”,但肯定增加赚钱的机会,增强竞争力。    
    我们的总体营销思路得到了REMAX制衣总部的高度认同。    
    在周密的规划下,REMAX进行了策略的执行。    
    “三圈”策略的有效执行    
    在系统的规划下,REMAX制衣的大区经理李威廉开始不折不扣地执行“三圈”策略。    
    圈地,一定要最好的    
    最好的商圈,最好商圈中最好的位置,店面最好的硬件装潢——李威廉打造新店面的首要标准。    
    原有经销商的专卖店很多不在最好的商圈,即使在很好商圈的店面,店面的大小、装潢、购物环境等等都已经滞后,这些专卖店已经不具备强势竞争力。    
    李威廉“圈店”,首先是圈下最好的店面,然后由REMAX制衣直接签订租赁合同,并出资装修,然后选择经销商进行经销。由于新店的店址更好、面积扩大、要求的人员更多,直接体现的是费用的增加,这直接给经销商带来了更大的运营风险。    
    通过重新选店,REMAX制衣完成了沈阳市场重组两大基础条件的准备:    
    ● 抢占了最宝贵的渠道资源,最好的店都是REMAX制衣自己的,于是有了真正的发言权和控制权;    
    ● 经营风险的加大,垒高了经营壁垒,为对经销商进行重组找到了理由并奠定了基础。    
    同时,REMAX制衣也在重组经销商的店面经营人员,即营业员。REMAX制衣经销商的专卖店的营业人员很多都是经销商的亲戚朋友,给专卖店的专业化运作带来了很大的不便。由于和经销商特定的关系以及经销商的专业化运营意识薄弱,REMAX制衣业务人员对营业员的业务指导总是难以落到实处。像服装展架的灯泡坏了,很多时候REMAX制衣业务人员多次催着要换,却总是要拖很长时间才换好。    
    REMAX制衣重组经销商店面人员的方法十分简单:经销商的营业员由REMAX制衣和经销商联合招聘,再经过REMAX制衣严格培训,由REMAX制衣分配至经销商的专卖店工作。营业员的工资虽然是由经销商发放,但在营业员心里,一直都认为自己是REMAX制衣的员工,只是在经销商的专卖店工作而已!这样的人员配置,使营业员对经销商形成了一个无形的约束。    
    REMAX制衣企业十分注重与营业人员的沟通,与营业员沟通频次,是李威廉交给REMAX制衣沈阳业务员的一项硬性任务,这也无形中不断加强营业员认为自己是REMAX制衣的员工的意识。    
    圈脑,让经销商成为自己特殊的“业务员”    
    从严格意义上说,REMAX制衣沈阳的各经销商更像是企业的业务员。李威廉很明白,REMAX制衣雄厚的资金和对市场的影响,决定了REMAX制衣经销商的特殊类型:    
    ● 经销商无须具备雄厚的资金实力。在沈阳,REMAX制衣的店面是自己的,装修是自己的。经销商经销REMAX制衣的产品,根本不需要很大的资金投入;    
    ● 积极肯干、“听话”、易指挥是经销商最基本的特征。李威廉制定的经营理念和经营规范,只要经销商能够执行到位就可以了,无须经销商在专卖店的运行上费很大的脑子,只要严格按照李威廉的规定,积极拓展店面和店外团购生意就可以了;    
    ● 经销商不能老想着“一夜暴富”。一年几十万的利润,经销商能十分满足。经销商不能野心很大,这样的经销商不可能踏踏实实把专卖店的生意做好;    
    ● 经销商必须时时感到危机。任何一个专卖店都有非常优秀的营业员,这些营业员随时都可以成为专卖店的老板,如果经销商不“听话”,只要REMAX制衣稍稍调整支持力度,营业员就能替代原有经销商成为专卖店的新老板。    
    李威廉要选择这样的经销商并不是很难的事情,首先,他做好了两件事:    
    ● 实行两种经销商类型:    
    1)经销型经销商:店面是REMAX制衣的,其他运营费用由经销商承担,如:店租、人员工资、水电等。他们要交给REMAX制衣5万元的保证金,但是这种类型的经销商享有的返点是最高的。    
    2)承包型经销商:店面是REMAX制衣的,店租也由REMAX制衣支付,运营费用中经销商仅仅承担人员工资和水电等小费用。对于REMAX制衣,他们只要交纳2万元的保证金,这种类型的经销商享有的返点比较低。    
    REMAX这样做是因为:费用上不同的支持,针对实力不同的经销商,保证实力较强的经销商更大的风险和更大的获利机会。同时实力不强的经销商,只要积极肯干又“听话”,经销门槛降低了。如此策略,李威廉只要把握了专卖店资源,任何一个经销商都是可以短时间替换的。    
    同时,李威廉给经销商充分选择经销类型的权力,一旦承包型经销商实力增加,愿意承担更大的经营风险来获得更大回报,他们可以选择成为经销型经销商。    
    ● 和原先的政策相比,李威廉大幅度地降低了返点。第一,李威廉并不希望自己目前的经销商赚太多钱,每年几十万的利润他们就很满足;第二,REMAX制衣对专卖店的投入力度,给了李威廉降低返点充分的理由。这样,李威廉自然就将原有的习惯“赚大钱”的经销商重组出了REMAX制衣的渠道体系。    
    凭借对经销商的准确定位和相应的策略,REMAX制衣基本上将经销商转变成了自己特殊的“业务员”,实现对经销商的控制也就在情理之中。    
    当然,李威廉比谁都明白:要想让经销商真正“听话”,关键之处还是要能让经销商赚到满意的利润,这才是维系REMAX制衣和经销商合作的根本!    
    圈钱,深度协销到每一个细节    
    REMAX制衣做的一件事情非常叫经销商服气。    
    REMAX制衣和经销商之间有一个尖锐的矛盾:团购!REMAX制衣在沈阳的分公司的机构中,有一个重要部门——团购部。该部门的职责是做给企事业单位职业服装业务,由于是团购业务,他们拥有的政策也更加优惠。    
    由于团购业务员是依据业绩拿提成,与经销商的团购业务发生矛盾在所难免,经销商的政策又比不上团购业务员,在抢单中总是处在下风,不免怨声载道。    
    针对这种情况,李威廉果断地将团购部砍掉,人员与原有销售部人员合并成立深度协销部。如此变革,李威廉经过了深思熟虑:    
    ● 团购部与经销商抢市场,不但影响了经销商的经销情绪,同时造成市场的不良形象;    
    ● 面对团购中的采购人员的“灰色要求”,鉴于REMAX制衣的财务规定,很难操作,相反,经销商操作起来就十分便利;    
    ● 销售部人员比较少,对经销商的指导、监督等工作往往因为时间限制难以到位;新成立的协销部,不但承揽了原有销售部的工作,同时协助经销商进行团购业务的开展。    
    在完成了REMAX制衣沈阳分公司的机构变革后,李威廉开始执行他的深度协销政策。李威廉知道,“圈地、圈脑”仅仅完成了沈阳市场的资源整合和经销商重组,真正要获得市场优势,还要依赖市场执行的每一个细节,落实到细节是李威廉深度协销追求的境界。    
    ● 宣传:每次高空广告投放计划和专卖店的宣传资料设计,李威廉都召集经销商开会共同制定。    
    ● 店面要求:硬终端和软终端的每一个细节到位(如:价格标签容易卷角弄脏,衬衫和西服展架区之间有一个过渡,VI展示是否符合标准,营业员的导购流程的每一个细节等);    
    ● 培训:定期的经销商和营业员培训,让经销商对店面的管理和营业员的日常工作完全按照规范流程运作;    
    ● 联合谈判:协销人员与经销商共同开展团购业务的拓展;    
    ● 新品上市:新款式服装店面陈列标准;    
    ……    
    执行中不可避免地遭遇了阻力    
    在REMAX制衣对市场重组的执行过程中,也不可避免地遇到了原有经销商重重阻力。因为,企业制定的新政策无疑触动了很多经销商的眼下利益,甚至不乏将刀架到REMAX制衣大区经理李威廉脖子上的经销商——这是REMAX制衣沈阳市场的开拓元老,他的理由十分简单:我帮你们REMAX制衣打开沈阳市场,现在想把我甩了,门儿都没有!    
    面对在李威廉办公室发生的这一幕,李威廉显得很镇定,也扔下一句话

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