闯三关-第151部分
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
也就是说：企业没有建立一个有独立权力的董事会；制定一套有效的约束机制；制定每一阶段可以量化的指标；使一旦经营管理层达不到董事会的奋斗目标；就可以召开董事会；逼使企业家以个人的失败辞职或解职来避免整个企业的失败的企业管理体制。
四、“盲目”
就是企业家因为一时的成功；被胜利冲昏头脑；认为自己天下第一；无所不能，于是生发出了一种毫无节制的没有止境的对利润、对财富的追求的欲望。于是做出“超常规多元化”；“超常规扩张”的战略计划；恨不得这个世界上的钱，都由自己一个人来赚。结果，终于因企业扩大到了无法掌握的地步，而一败涂地。
比如：以软件起家的中国著名企业“巨人集团”的惨败，就是因犯了“超常规多元化”，业务横跨电脑、保健品、房地产三大领域；终因战线太宽；规模太大陷入资金危机跨掉。
“三株口服液”集团，则成了“超常规扩张”惨败的典型！三株扩张的疯狂指数，当惊世界；独一无二；令人咋舌：1994年三株老总的决策为：1994年销售1个亿；1995年保3亿争６亿；1996年保９亿争16亿。而到1995年的第一个5年计划的奋斗目标却比1994年的计划翻了几倍：1995年将争６亿改为20亿；1996年要达到100亿；1999年则要达到令人膛目结舌的900个亿。
五、“投机”
文雅一点；就是“营销技巧”，说得难听一点；就是赌徒一夜暴富惯用的“旁门左道”。
中国有一个“疯狂的故事”。这个故事，也算得上是家喻户晓的了。
故事说的是一个山区贫困县的一个小厂，在一夜之间“誉满神州”并因此发迹，但却很短命；仅风光二年就跨掉了；且成为中国企业创业失败的典范。
故事的经过是这样的：企业的决策者不把主要力量用于提高产品质量和服务质量上；而是利用中国经济转型期和市场经济不成熟期的空档；利用不成熟的市场和不成熟的消费者的空档；在一些“策划大师”的鼓捣下；开创一个所谓的“营销技巧新时代”，也就是说；筹措一笔款子；弄出一个产品；设计一个商标；注册一个品牌；抛出一堆产品；疯狂地造名；企图炒作起一个中国驰名品牌，争取一夜成名，一夜暴富。他们“每天给电视台送去一辆桑塔纳；赚回一辆豪华林肯”，继而又“每天送去一辆豪华奔驰；赚回一辆加长林肯”每年花去的广告费高达3。2亿元人民币。然而好景不长；两年即败下阵来。
随着我国市场经济体制不断的完善以及消费者的觉醒和成熟；舆论界和消费者对企业的炒作行为的深恶痛绝；一切以赌徒式的投机策略经营企业都注定短命。。
“谁投机取巧谁死！”
这句话已经成为了企业家的座佑铬。恶炒的投机行为；在中国已经日渐成熟的市场经济下是再也没有生存的机会了；所以；现在中国各大公司都十分注重产品质量，狠抓产品质量和品牌建设；他们的广告和营销都是委托专业广告公司和公关公司操作。再也没有人敢用这种投机取巧的旁门左道。
第三、“管理混乱、英雄主义、好高骛远、迷信高科技”这是部分民营企业最后迈不过去的第三道门槛。
一、管理混乱
这里有两个概念：
〈1〉、什么叫做管理？管理，就是企业老板和内部高层组织机构控制整个企业运行的所实施的强制性措施，也叫“基础管理”；也叫做内部制度管理。
内部制度管理分为两个方面：
A、产权制度
产权制度，就是指企业的创业人、所有人。是企业制度的核心。
B、治理制度
企业内部制衡资本、经营和劳动三大主体之间的责权利的规章制度。
〈2〉、什么叫做混乱？
混乱，就是企业基础管理不到位；令出，不行；令禁，不止。
常见的管理混乱有：
〈1〉、没有规范的一套科学的法治的系统管理制度。
创业之初，大多是家族企业，父子、夫妻产权各占多少并不清楚。没有清晰的产权结构，到了一定的程度，矛盾出现了，即使不分家，也难免出现“谁都说了算，谁都说了不算”的局面，企业的兼并、重组，缺乏坚实基础；难以融合社会上的金融资本、物质资本、人力资本。
〈2〉、人治色彩浓重；企业创建者，多数对自己的成功充满自豪，充分相信自己的才智，在企业决策、市场经营中，说一不二，表面上有一套规章制度，但这是给人看的，实际上起作用的，是游离于文件和制度之外的潜规则。一切老板说了算；没有规范；没有制约；顺者昌；逆者亡。
〈3〉、基础管理的地基没打牢，组织结构、风险控制、薪酬体系、业务流程、项目管理、财务监督、激励制度、人才管理等等。这好比在沙滩上建房子；一遇冲击；必然应声而倒。
〈4〉、放弃或不注重企业文化核心理念建设。
关于这个问题；有必要重讲一下，因为这个问题就等于是企业的“魂”，也可以说是企业的灵魂。
谁都知道：创办企业的目的，首先是使企业能够生存。其次，才是发展。
生存至上；快速地创造利润，这才是企业管理的目标！
但是；怎样才能保证企业能够生存、发展、壮大呢？
这就必须塑造企业文化；提炼企业精神、企业哲学；形成一个企业文化的核心理念：
“企业靠我们振兴；我们靠企业生存！”一个企业的员工如果都有了这个意识，这就意味着企业已经成功地建设了一个企业文化的核心理念。
这是每一个企业的员工都应该具有的坚定的信念；企业文化的核心理念一旦形成，就必然会促使全体员工紧密地团结在一起；开拓进取；共创辉煌。
但是；怎样才能形成一个企业文化核心理念呢？
企业文化有很多；不同的创业经营者；建设的企业文化核心理念就不同。
有一个例子很能说明问题：
中国“蒙牛集团”的牛根生；他讨厌组织内部的官僚主义，创业之初；在管理层和企业员工中就形成了这样的企业文化核心理念：“不准搞官僚主义；堵住腐败的决口，同心同德创大业。”明文规定：上下级之间只准“向下经营”，不准“向上经营”，上司看望员工是关心，员工回头看望上司是行贿；过年时；上司可以给部下拜年；部下去上司家就不正常；只准上级请下级；不准下级请上级。
可见；企业文化核心理念的创建很重要。不同的企业；不同的企业家；对创建企业文化核心理念的标准都不尽相同，但有一点是相同的：为实现企业的生存、发展、壮大而战。
没有企业文化核心理念的企业；是一个愚蠢的企业，是一个没有灵魂的企业！是一个没有主见的、随波逐流的、经不起风吹浪打的、一盘散沙的企业。这是造成企业短命的重要原因之一。
〈5〉、错把人材当人才。
据全国工商联调查情况中得知，人才短缺，尤其是高级管理人才、高级技术人才和熟练技工的短缺，已成为民营企业的难题。浙江省，是中国民营企业发展最快的省区之一；以台州为例，预计汽车摩托、医药化工、缝制设备、家用电器、塑料模具等五大支柱产业在２００３年中，人才缺口将达到或超过３万人，预计到２０１０年，缺口将达到９万人或超过10万人，而整个台州市的人才缺口将达到２８．５万人至30万人。人才短缺已经成为制约治理结构优化、管理水平升级、研发水平提高的瓶颈。
人才难得！错把人材当人才；是民营企业短命的一种重要的原因。
一切事业成败的决定因素是人！
“以人为本”！是一切企业生存和发展必须坚持的准则。
我们知道：企业的创建、生存、发展；需要有很多资源；但我们必须分清楚那些是死的资源；那些是活的资源。
一个企业中；除了人是活的资源。其它的资源都是死的；如果没有人去激活它；就不是资源；只能算是一种摆设。
所以；企业要生存；要发展；就必须网罗人才。
但是，什么是人才呢？
人才有几种；可以分为：庸才、蠢材、人材、人才。
庸才、蠢材；很多人都知道是什么意思；但人材、人才，这两种资源就分不清了。
人材――通常指学历高、长相好的员工。很多企业为了支撑自己的门面；必须对外声称拥有多少本科生、研究生、博士生，占企业的比例是多少；多少。此外；为了使企业在对外交往中有好的形象；同时招收一些身高标准、长相好的帅哥、靓女。其实；这些都是死的资源！当然，能真正给企业带来效益，具有真才实学的大、中、专、毕业生、研究生、博士生例外。
人才――指具有真才实学的人；真正能给企业带来效益的人员，并不管他们是什么学历出身。只要能够给一束光他就可以灿烂！也许他们没有很高的学历；更没有靓丽的外表；但是；只要你把他放到合适的地方；他就能发光；他就能干出最好的成绩来。这些人才，才是真正的人才！真正的活的资源！
人材；对企业来说；无法创造价值。
现代企业的人材高消费症不仅不能为企业带来财富；而且还会给企业带来灾难；使真正的人才在企业中失去光亮。
企业最活跃的资源是人。
有的企业，不是不想“两权分离”，但由于职业经理人市场未充分发育，经理人和企业主都存在诚信不足的问题，两者的磨合成本很高。
因此，有的企业主认为：不引进职业经理人是等死，引进职业经理人是找死。
其实这种想法是极端错误的。
可见，人才管理是民营企业经济制度创新的焦点。
企业能否将人力资本真正以资本的形式引进企业产权构成，比如给予经营者现股、期权或期权激励，采取技术入股、股权激励给科技人员股权，以及给予员工股权来把企业管理得更好呢？这也许会给企业带来不可估量的生机。
二、英雄主义
什么叫英雄主义？常见的表现在两个方面：
〈1〉、在企业管理上：企业家创业有成后；追求名誉，找不到功成身退的路，尽管力不从心；还要坚持过足那种支配资源、控制全局的“癔”；认为当今天下；舍我其谁？迟迟不肯将管理宝座让给职业管理人。
他们认为：企业的发展战略和经营战略完全是依靠创业者个人的智慧和能力。
所以，个人英雄主义是民营企业健康成长难以逾越的障碍，也是一个已经处于创业成功的企业家难以面对的困惑和难题。
个人英雄主义，表现在老总的身上是这样，表现在企业员工上则是对企业老总的崇拜；认为老板是神，可以通天，无论怎样干都是对的。
海尔集团的总裁张瑞敏，曾经说过这样一句话；其所饱含着的哲理，可以令人回味一辈子。
他说：“我现在最怕的就是整个企业的员工太相信我了！如果我选错了路，往火坑里跳，那么整个企业也跟着我往火坑里跳。”
可见，一个企业要长命，首先应该是创业者觉悟，同海尔的总裁那样，对管理上的个人英雄主义有深刻的认识，在发展中找到正确的位置，完成自己角色的转变，彻底地避免创业者过于自信、企业员工过度信任与服从所造成的危机。
〈2〉、在企业领导市场上：英雄主义的具体表现是企业为了达到某种目的；用民族精神代替企业精神，不惜牺牲企业的前途与利益进行市场营销的炒作。
比如：科华公司；是国内教育软件行业的龙头企业；在搞了几次“买科华软件；考大学送奖学金”以及“落榜赔款”的几次英雄式的表演后；竟“意外”的败下阵来了；到头来；还一度因为涉嫌“欺诈”、“虚假广告”而被人起诉，使企业走向巨额亏损的命运。
这种英雄主义，是置企业于死地的杀手；对企业的成长毫无帮助；仅仅是企业创造者和经营者表现自我的平台。
相反；抛开英雄主义这个情结的企业；其前途就不可限量。比如中国杭州娃哈哈集团公司。
娃哈哈是中国最著名的生产乳制品的龙头企业；企业管理层深知英雄主义的对照面是寄生者或者叫依赖者，娃哈哈的品牌推开后；成了中国驰名品牌产品；深受国人欢迎；利益倍增；财源广进；于是采取依赖者的策略；生产出娃哈哈非常可乐；娃哈哈纯净水等多种多样的系列产品；寄生到可乐市场上；寄生到纯净水市场上&8226；&8226；&8226；&8226；&8226；&8226；
由于娃哈哈充分运用了寄生策略；彻底抛开英雄主义对企业的影响，专注于市场利润的汲取；专注于农村市场的开发；经销商的联盟；生产基地的布局；企业发展如日中天；蒸蒸日上。
两相对比；可见英雄主义，同样是促使民营企业短命的重要一大原因。
三、好高骛远
这个问题有两种情况：
〈1〉、急于求成！不切实际的采用超越自身掌控能力的盈利模式；追逐不切实际的营运利益；一味追大求全；企图以最快的速度实现功成名就。
〈2〉凭主观臆想的理念；想当然地分析市场；忽略背后的成本与运作规律、原材料的供应与库存的限度；市场变化的应对能力等等。
四、迷信高科技
谁都知道：中国民营企业要发展；必须走高科技的正道。国家科研单位、大专院校专家教授研究出来的高科技成果，是企业生存、发展、壮大的重要组成部分。但是；决不能迷信！这是两码事。
首先，必须弄清楚什么叫高科技。高科技，应用到生产实际中去到底是一种什么样的情况。
其次；什么叫做迷信高科技？反映到实际生产中去是一种什么现象？
人们必须明白：高科技，是中国民营企业发展、壮大、创新的重要手段；但是；过分地相信高科技的能量和忽略产品的市场因素，也是导致企业“短命”的关键。
在高科技这个领域里；产品研发的成败，关系到企业的生死存亡。
中国最年轻的在校大学生作家谢佳宏，准备出一本专门分析中国民营企业溃败的书；叫做《破茧》，他访问过我；说他手上有一个资料，里中有一个“迷信高科技”带来可悲结局的范例：
深圳巨人科技先期投入600万元与南京一所大学共同开发一种高科技产品――血清快速分析膜，使用这种产品可以快速便捷地测试血清样本数据。当时拥有这种产品成熟技术的只有美国；而且美国的价格要比巨龙预期的价格高出四倍。
垄断性的技术；巨大的市场；让产品推出前夕的巨龙员工对未来充满憧景：只等这所大学的研发最后完成；销售人员就可以拿着�
