思维决定一切-第18部分
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不包容缺点并不意味着不允许犯错。心胸广阔的领导者应该宽容员工的错误，甚至在创新领域要允许员工在可控风险下犯错，因为任何创新都不可能一步到位，错误是在所难免的。
2、1、15 宽松与严格
我们主张维持自由、平等、宽松的工作环境以努力使员工潜能尽情发挥，但这必须建立在严格遵守规范的基础上。无论是生产岗位、管理岗位还是营销岗位，都必须严格制定工作流程与岗位规范，“没有规矩，不成方圆”“没有纪律的部队，无法打胜仗”。
2、1、16 待遇与空间
我们不主张过高的员工待遇，因为人的物质欲望是无穷尽的；企业文化的强大力量是员工的真正精神支柱，在维持具备竞争力的薪资水平的同时，架设良好的晋升通道，创造优秀的发展空间才是我们的主要任务。
给高层远大的事业目标与长期经济利益相结合是核心团队的主要激励方式；对中层和普通员工在具有竞争力薪酬的前提下，通过职业通道的设计，跟踪培养，不断提升素质，尊重他们，使他们对企业有归属感，有竞争和危机意识。
2、2 管理体系
2、2、1 制度文化
制度的制定源自管理者对企业行为的基本文化假设。制度也是一种文化，而文化则需要制度落实。现代技术文明兴起的根本在于抑制机会主义与权力滥用的制度主义。制度提供了规则以及充分的可预见性，保障了秩序、计划与目标。
管理制度是金三峡最重要的软件。从计划、组织、领导到控制的一系列管理行为均必须由科学健全严格的管理制度所规范，其将支撑起金三峡的发展架构。
2、2、2 计划
我们应在远景目标的规划下，对其进行定量和定性的规定，并且逐阶段进行目标分解，以便使各部门及个人清楚地了解自己的奋斗目标以及考核标准；我们积极推行目标管理法，只有将企业总体目标与部门、与个人利益捆绑起来，才能真正体现集体目标的趋同。
战略规划的基点在于年度经营计划，我们必须站在战略远景的高度上制定与执行年度经营计划，稳扎稳打、踏踏实实地走好金三峡的每一步。
企业的发展，往往风云突变，有起有伏，这就需要我们根据企业每一发展阶段的特点把握好决策关。必须建立科学的决策程序及机制，减少因为企业决策失误而给企业带来的风险和损失。
2、2、3 组织变革
组织结构设计应当根据企业战略发展的需要设置，应当有利于协调权责、资源分配；同时简化组织、降低管理及内部交易成本。
我们还将致力于通过科学的组织结构的架设，为企业构造作为组织管理和决策过程基础的正式信息交流渠道和非正式渠道。仅有员工的呼声，而没有沟通渠道的制度建设，那就永远都无法形成良性的信息互动。
为增强组织结构应付外部环境变化的灵活性，我们应在适当的时机进行组织再造，以使我们永远不处于安于现状、不思进取的局面。
2、2、4 领导艺术
我们认为在企业领导行为中，应当上下不相侵，左右不相扰以彻底确保领导指挥功能的顺利实施。必须在制度设置上为责权不一去除障碍，以减少内耗，而使各级管理干部的主要精力放在企业业绩提升上。
我们主张赏罚分明、正负强化的激励机制，以有效调动员工的主观能动性；反对只罚不奖的负激励手段，那将使我们失去工作的热情、前进的欲望。
各级管理干部的沟通职责不仅仅在于管理事件的有效畅通，更在于在沟通的过程中使企业的价值观潜移默化地内化为员工个人的价值观。在沟通时，必须有德有礼，既充满正气，又互相尊重。
2、2、5 控制
我们主张建立严格系统的管理控制制度，否则无法强有力地保证战略实施的资源配置、流程规范，更无法真正树立我们在客户心目中的产品形象、品牌形象。
公司管理控制系统进一步完善的中短期目标是：建立健全预算控制体系、成本控制体系、质量管理和保证体系、业务流程体系、审计监控体系、文档体系以及项目管理系统，对关系公司生存与发展的重要领域，实行有效的控制，建立起集团公司的规范运作模式。
3、 传递价值
3、1 理念固化
以企业哲学为核心的金三峡文化与金三峡战略、人力资源将成为协同互动的指导金三峡未来发展的三元系统。金三峡将通过企业文化体系的建构、完善、固化，使金三峡哲学深入人心。
3、2 执行宣贯
3、2、1 高层身体力行是核心
金三峡高级管理层是实施企业文化的第一责任人，他们的主要责职是必须时刻紧密监督公司运行是否与金三峡文化高度保持一致，在监控中处理公司成长过程中随时可能出现的阵痛。企业家是企业文化的终极责任人，他对公司企业文化成果负有不可推卸的责任。我们杜绝那些将企业文化视为宣传手段的做法，并为此准备付出成本及承担风险。
3、2、2 中层有效传递是关键
企业文化的实施与执行，关键在于企业中层的执行力。在企业文化的传播过程中，中层管理人员是上下沟通与文化传递的核心，没有他们的有力支撑，企业文化就会在上下沟通过程中弱化或者出现偏差。因此，培养中层管理人员的文化敏感性与企业文化运作能力，是企业文化价值传递的核心过程。
3、2、3 员工高度参与是根本
企业文化是企业的文化，是所有员工的文化，更是基层员工的文化。没有广大的员工参与，企业文化无效。通过各种有效的手段，使绝大部分员工认知、理解并接受企业文化，最终将企业文化落实到行为当中，是金三峡企业文化成败的标志。所以，不但要通过自上而下的宣贯，还要通过自下而上的反馈，企业文化才能落地生根。
3、2、4 组织保障
金三峡要建立强势的企业文化，必须通过组织结构进行保障，我们将建立相关临时及常设机构，完善企业文化职能，并将企业文化通过人力资源的有效手段，列入各层次的人力资源考核体系当中，将企业文化单独作为绩效考核的三大内容是我们对企业文化实施的有效措施。
3、3 发展升华
企业文化必须在企业哲学的框架下，在企业战略的牵引下因时而宜，动态调整，根据社会及经济的发展不断完善升华，吸取中国企业发展的优秀理念及成功经验，加以提高。切实保证金三峡不时地进行有关愿景及实现企业竞争优势的创造性思考。
3、4 修订完善
金三峡哲学将每三年进行一次修订，每六年进行一次调整。如有特殊情况，可以根据总经理提议，董事会批准，对局部内容进行修订和调整。
修订调整的原则是从贤不从众，在格守核心价值观的前提下，根据公司战略及市场需要，对企业哲学的各对矛盾进行修订与调整，最终目的是使企业哲学能够在保持原则性的前提下增强灵活性，动态平衡是企业哲学的惟一不变原则。
企业文化责任部门是企业文化修订与调整的执行机构。
《金三峡哲学》是公司宏观管理的指导原则，是处理公司重大关系的标准。公司所有规章制度都必须在其核心思想的指导下建立，任何与其相左的制度都要调整和修改。
《金三峡企业理念》是企业哲学的具体操作指导及细化手册。
广州经盛企业管理咨询有限公司
二零零三年三月
第五部分你想做一流企业还是二流企业
站在世界看中国，中国其实并不大；站在中国看广东，其实广东还很小；站在广东看广州，广州只是个城市。由于站的高度不同，理解的角度就不同，得出的效果自然也就不同。正如刘欢歌词所说的：去看看另一个繁纷的世界，我会自愧不如。
高度决定了态势，你有什么样的高度，形成的态势也会迥然不同。
就象我们熟悉的华为，它从一诞生就面临与国内外第一流企业同台竞争的巨大生存压力，激烈的市场竞争使得它懂得生存的真实涵义在于能力，于是培养“狼性”的文化就形成了华为文化的基调，华为凭借自己的实力让那些世界五百强企业感到了很强的竞争压力，华为国际化是国内诸多企业不可比拟的，因为它的竞争高度已经使它成为中国民族产业的一面旗帜，甚至说，他的存在已经远远超出了企业的范畴，而是整个民族产业的代表了。由于华为参与了国际竞争，使得华为战略考虑的高度与国内其他企业有很大的不同，华为考虑的是如何与世界一流企业竞争，而不仅仅是与国内企业竞争的问题，因此它对自己的成长要求已经超越了企业成长的一般规律，它获得了与国际一流企业竞争的态势，或者说是势能。同样的一颗石头，你将其放在二楼掉下来，砸在人身上最多也就破点皮而已，但如果它是从三十楼砸到人身上的话，那可能就不仅仅是破皮而已，可能是大出血了。这就是最基本的势能理论。
管理理论也一样，如果你单单从企业某一项职能去理解管理，那只能是就事论事，就问题解决问题，使你会沉迷在具体的事物或者现象之中。
我们提倡要从哲学的高度理解文化，从文化的高度理解战略，从战略的高度分析管理。任何管理问题最终都可以归结到企业哲学的范畴，而企业哲学就是企业对企业管理过程中所遇到的各种各样矛盾的处理方式与方法，它是企业管理大是大非的原则与理念。只有从哲学的高度理解文化，才能获得通过现象看本质的能力；只有从文化的角度理解战略，才可能把握住战略管理的根本原则与方向；只有从战略的高度分析管理，才可以具备前瞻性的解决问题的可能性。
由于你具备了高度，所以你拥有了态势；由于你拥有态势，所以你具备了常人所没有的角度，因此你得到的效果自然也就跟别人不一样。
举个简单例子，一个公司的人力资源政策是员工要德才兼备、以德为先，公司文化也明确提出了这种用人理念。如果仅仅从管理思路和行为来看，这个公司的人力资源政策是清晰的，也是身体力行的。但我们却发现了另外一个现象，公司的绩效考核非常强调绩效结果，对于年终考核不合格的员工，公司一律给予劝辞。这种政策导向与公司提倡的以德为先的理念并不是非常一致的，因为既然公司提倡以德为先，那么在绩效与德之间做出选择的话，公司应先考虑的是员工的德适不适合公司，然后才是才的问题。公司不能因为员工绩效考核不合格就被劝辞，应该给予员工其他的发展空间，确实不合格才能考虑辞退员工，这样才能和企业文化相适应。从具体的人力资源措施上发现的文化上的漏洞只是冰山一角，经过我们的详细调研与访谈后，我们发现，公司管理者认为公司现在处于高速发展期，公司最需要的是有能力的员工，他们只要不做出损害公司利益的事情，都会受到重用和提拨提拔。也就是说，在企业哲学里，企业在德与才的选择上是先才而后德的，这就是企业哲学的表现。但这还不是最后一个环节，因为在管理者的心目中，公司战略实施的第二个阶段，也就是企业相对稳定发展期，公司要重点培养忠诚度较高的员工，因此在对中层管理人员的提拔上有侧重的倾向于老员工。这在管理者的哲学观念中，就是先生存后发展、先才后德的哲学思维。从现象上看，人力资源措施与企业文化理念相矛盾，理想与现实相矛盾，但他们在哲学思维中却是一致的、和谐的。
从哲学看文化，文化只是哲学的一部分；从文化理解战略，战略其实很简单；从战略指导管理职能，管理并不难。因此，高度不同，角度不同，效果不同。
9。2 战略与文化的悖论，鸡与蛋的问题
“先有战略还是先有文化”是一个管理悖论，这个悖论使得战略和文化的关系变得复杂，不同的学派对此有不同的看法。我们认为任何一个组织在成立之初都要具有战略思维，其中的一部分内容是企业文化，可能包括了企业的愿景、使命和战略目标但这三者并不是任何一个组织都能同时具备的，但起码要具备一个。一家只有几人的小工厂，他们在创业时期并没有考虑战略或者文化的问题，他们考虑的有可能只是工厂怎么定位才能赚钱、赚钱后怎么发展，这些就是战略的思维方式；他们肯定也不会说做什么企业文化，但他们肯定要考虑怎样使员工开心工作，彼此之间应该以什么样的心态来合作，老板还要考虑如何让大家在工作中感觉有希望，愿意与企业同甘共苦，这就是企业文化的内容。当然我们也要注意战略和文化的存在是有一定的区别的，文化必须是一种群体的行为，如一家杂货店只有店主一个人，他可能有一些战略思维，却不一定有企业文化的思考，因为文化毕竟是群体的行为，只有一个人是不可能构成企业文化的氛围的。
9。3 文化自觉，文化迷乱的克敌
什么样的企业需要建设企业文化，什么样的企业不需要建设企业文化，这是我们在咨询过程中经常会被问到的问题。
在回答之前，我们总要先反问他们一个问题。
什么样的人需要文化（高学历），什么人不需要文化（低学历）？
答案可能会有很多，我们的答案是：
只想养家糊口的人可以不需要高文化，想做高级白领的人要高文化。
企业文化也一样。
如果你只想赚钱就行了，那企业文化建设就没有必要
