思维决定一切-第30部分

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　　　　正负激励并不是完全通过钱的形式来表达，主要是通过它所反映的付薪哲学体现的。　　　　
　　　　我们通过具体的案例来说明这句话。　　　　
　　　　我们有一家客户，他们在请我们之前已经做过一次人力资源咨询，但效果并不是非常理想，员工的工作热情及积极性并没有相应提高，反而对这套体系有较多的抱怨。　　　　
　　　　经过调研，我们发现该人力资源体系表面上是正激励，其实是负激励。为什么呢？　　　　
　　　　因为他们实施的是目标工资制。他们根据市场和行业薪酬的基本水平，测算出每个岗位的基本薪酬水平，然后按照这个岗位薪酬总体上浮20％的幅度确定目标工资。例如，一个部门经理的岗位薪酬平均市场水平是3000元，上浮20％就是3600元，部门经理这个岗位的目标工资是3600元。这种工资体系表面看来是对员工的正激励，因为他们每个人都知道市场上这个岗位的薪酬达不到这么高的水平，从公司角度考虑，也是希望给员工一种正激励的导向。　　　　
　　　　但结果并不像公司想象的理想，由薪酬所带来的正激励效果反而有所降低，形成了负激励的结局。原因是：　　　　
　　　　从考核者的角度出发，他会想，目标工资是做给员工看的，其实他们根本拿不到这么多，他在考核时评价标准很严格，很难有员工能达到80分以上的，大部分员工只能拿到目标工资的80％。　　　　
　　　　从员工的角度考虑，实行目标工资制之后，员工虽然知道目标工资比正常工资要高得多，但由于每一次的考核都是80分以下，几次下来感觉无论怎么做都是这个水平，以后就没有动力去努力做好了，反正做好做坏都差不多。这对他们来说就感觉是本来应该属于自己的钱老是拿不到，因此抱怨情绪越积越多。　　　　
　　　　这种情况就好像挂在树上的一个苹果，企业明知道员工最多只能跳1。8米高，却把苹果挂在2米高的地方，跟员工说，我给你的目标是高了点，但这样才能激发你的潜能啊。员工跳了几次都够不着，他就会想，无论我怎么跳都拿不到，那还不如省点力气算了，他在心里已经放弃拿这个苹果的希望。　　　　
　　　　所以，目标一定要有激励性，但如果太偏离实际目标，就变成虚幻目标，反而起到相反效果。这个案例就是表面上是正激励体系，实际是负激励体系的说明。　　　　
　　　　相反，有时表面看来是负激励的薪酬体系，其实却是正激励的薪酬体系，这种案例我们在咨询时也会经常用到。　　　　
　　　　我们为一个企业所做的绩效考核方案是这样的：　　　　
　　　　采用强制性分布法，就是正态分布法对员工的绩效进行排序。具体内容见下表：　　　　
　　　　考核结果与绩效奖金系数对应关系　　　　
　　　　考核档次 A（优秀） B（较好） C（称职） D（不足） E（不胜任）　　　　
　　　　分布比例 ≤5％ ≤20％ ≈50％ ≈20％ ≈5％　　　　
　　　　绩效工资系数 1。4 1。1 0。9 0。6 0～0。2　　　　
　　　　分布要求 严格控制比例 严格控制比例 参考比例尽量接近 参考比例尽量接近 对比例不做强制要求　　　　
　　　　从总体绩效奖金的比例上，我们采取正激励的方式，A和B比基本绩效奖金范围要多出0。5个点，A到C三个范围的员工比例约占75％，也就是说大部分人的工资是比正常状态多的。只有25％的员工才可能拿不到正常的岗位工资。　　　　
　　　　从公司的总体薪酬上，A到D多余和不足部分的比例刚好是相等的，也就是A多出的0。4刚好和D不足的0。6相抵，而B多余的0。1和C不足的0。9恰好相抵。当然，总体上的多出部分还是要少于不足部分，所以公司总体薪酬并没有大幅度提高，只不过是在分配比例上有所不同而已。但因为这套体系还有其他薪酬福利政策相配合，由于分配原则的不同，员工总体薪酬水平并没有降低，反而提高了，以前公司绩效和员工绩效挂钩不是很密切的情况如今也变得密切了。　　　　　
　　　　相信很多人都看得出来，大部分的员工每月基本上只能拿绩效奖金的90％，这还能说是正激励吗？　　　　
　　　　这才是这套体系的精髓所在！表面看是负激励，其实是正激励！　　　　
　　　　我们在设计这套方案的时候，有一个人力资源假设：　　　　
　　　　人不可能百分之百地完成岗位工作目标，人和岗位工作目标之间永远都有差距，这个差距可能是超过，也有可能是不足。　　　　
　　　　你可以把岗位工作目标设计成110％，也可以是90％，不是达不到岗位目标，就是超出岗位目标，没有可能百分之百适合的岗位目标。我们之所以设计成90％，目的就是要让50％的人都有工作的不满足感，就是说不管他怎么努力都还有一点差距，我们希望每个员工永远都有那么一点差距的奋斗目标让他们去奋斗，希望以这样的哲学来引导群体向上。　　　　
　　　　我们在实施这种考核体系时就感觉到，如果50％的人都能够拿到100％或以上的工资，那么这种考核制度形式上说是正激励，实际结果会变成负激励。假如100人当中有75个人可以拿到100％的工资，甚至超过他的工资。这就变成绝大部分人工作都很优秀，从形式上说基本就形成反正干的差不多就可以了，因为大家都好，这样就使得激励效果弱化了。因为剩下25％的人中还有5％是非强制性的，除非你实行的是末位淘汰制，不然评价工作差的人是很少数的，但做好的是绝大多数。　　　　
　　　　一个科学的人才评价体系应该是好中有差，差中有好，这样才符合人才的逻辑。　　　　
　　　　我们一般都建议公司将50％员工的绩效奖金比例定为90％，因为这部分奖金的减少并不会造成员工总体薪酬的降低，减少部分通常只占了员工总体薪酬的40％中的10％，就是总体薪酬的4％。但是4％恰恰是体现了公司的付薪哲学。至于员工心态，公司人力资源部肯定要将公司付薪哲学与各层次员工做充分沟通，再完美的方案，如果没有充分的前期沟通工作，效果也要大打折扣。只要员工的心态问题解决了，就是说员工可以接受这种以负激励变成正激励的思路，这种付薪哲学就可以在这种公司实施。　　　　
　　　　当然，我们也要根据不同公司的企业文化状态来确定公司的付薪哲学，如果公司员工暂时接受不了这种观念，那可以采取过渡性方案，等员工观念转变以后再正式实施。　　　　
　　　　薪酬体系的改变，首先应该是员工薪酬理念的转变。　　　　
　　　　100％绩效奖金是否是正激励，90％绩效奖金是否是负激励，都取决于公司的付薪哲学！　　　　
　　　　14。9　按岗位价值付薪，杜绝因人设岗　　　　
　　　　实行新的薪酬福利制度，对于企业来说是一件非常重要的事情，它涉及到员工的切身利益，影响面广，所以我们为企业做咨询时通常都建议企业要试运行，也就是说在新老体系更换时必须有一段过渡期。在过渡期内，一方面可以对新方案根据运行情况进行调整，另一方面可以使员工对新方案有一个了解的过程，避免出现沟通不足而引起的冲突。　　　　　
　　　　这段过渡期一般是两三个月，员工尽量按照旧的体系进行平移，平移不了的先按照“就高不应低”的原则进行处理，但大部分员工一般都是可以平移的。　　　　
　　　　例如一个企业在对原有员工进行岗位价值评估之后，发现有一部分人，也就是是20~30％超过或低于他的岗位薪酬标准，也就是说这部分员工的岗位薪酬与他们原来的岗位薪酬不一致。这时他们不知道怎么办，向我们咨询意见。　　　　
　　　　我们帮他们分析了原因。首先，他们原来的薪酬体系本身并不科学，如果是科学的就不用采用新的体系了；第二，作为一个新的薪酬体系，有70％以上的员工薪酬落在新的薪酬区间还是比较科学的。第三，对于低于岗位薪酬标准的员工要进行重点调研，看看是什么原因造成的。　　　　
　　　　一般这种情况有两个原因，主要原因是企业原来在做工作分析的时候，岗位说明书可能不是很准确，这点很重要。因为岗位薪点是根据岗位说明书来做的，要是岗位说明书不准确，那岗位薪点就肯定不准确，所以对这部分员工要重新设计岗位说明书，调整后再测算一下怎么样。而且在做这部分工作时，我们要求他们一定要根据人力资源战略，按照部门职责先跟部门经理进行沟通，然后由部门经理跟部门员工沟通。第二个原因是员工的实际能力与岗位说明书的要求不一致，所以根据岗位说明书测算出来的标准与员工的实际薪酬标准有差距。　　　　
　　　　企业是因岗寻人而不是因人设岗　　　　
　　　　企业到底是根据这个员工调整薪点，还是根据岗位标准调整薪点呢。我们经常讲企业不能因人而设岗，而是要因岗而寻人，要按照岗位要求来寻找合适的人，而不是根据某个人的素质来设置岗位，如果是那样就本末倒置了。因为岗位职责说明书是根据战略来制定的，战略需要什么样的部门，部门需要什么样的人，就要由上而下进行分解。所以岗位和某个人的能力有差距这是正常的。有差距怎么办，第一，就是培训，要培训他的技能，使他的能力得到提高；第二，这个差距可能是正差距，如果他的能力高于你的要求，那么就晋升；不足就要再培训；第三，培训还不行，那就只能往下降或者离开。　　　　
　　　　接下来又会出现三种情况，第一种是皆大欢喜，职务上升，薪酬提高；第二种是刚刚好，薪酬差不多就在新的薪酬区间内，相差不是很大；第三种就是企业最担心的，就是员工薪酬落在区间外。一般情况下，对落在区间外的员工薪酬，没达到岗位要求的要作如下考虑：一是要认真考虑岗位职责说明书，是不是这个岗位职责说明书不符合公司战略，如果符合，这个人就要进行培训，如果培训也不行，只有往下调整。但一个新薪酬体系有70％以上的员工都落在这个区间内，那就是合理的。其余30％的人就要重新做测评。企业不可能因为某些人不胜任岗位要求降低企业的岗位标准。　　　　
　　　　完善、科学的岗位职责说明书是薪酬福利制度能否正确反映岗位价值的前提！　　　　
　　　　原则上，公司战略要求有什么样的部门就要有什么样的组织框架，结构定下来后部门的职责就出来了，员工的岗位说明书也就确定了。有些企业薪酬制度的问题就是出在岗位说明书上，人力资源部在做岗位职责说明的时候，完全靠自己凭空想象，连岗位职责描述表都没发给各个岗位的人去填写。虽然说岗位职责是自上而下的分解，但同时也是自下而上的描述，例如一些企业要求某岗位的学历必须是本科，但现在岗位上工作的人的学历只是专科，所以岗位的薪酬和他本人的素质对不上。我们说，这种情况肯定是有的，但岗位薪酬是综合因素的考虑，学历只是一个因素但不是关键因素，因为学历低而不胜任这个岗位的员工是很少的。岗位薪酬的关键性决定因素还是岗位的技能要求和实际工作能力。人力资源部在做工作分析的时候，要关注员工平时所做工作的性质，并由员工本人先描述出来，再由部门经理确定后跟企业的战略对接，形成一个综合的岗位职责说明书，按照这样的流程设计的岗位职责说明书相信差别就不会很大了。部门经理一定要跟部门成员沟通，不能说部门经理刚填完说明书就交了上去，连这个岗位的员工也没看过自己的岗位职责说明书，这样很容易出现问题。假如部门经理故意要某个员工下岗，就会加大这个员工的工作难度和强度。相反，部门经理因为要保护他的员工，会把员工的岗位描述得非常简单，让每个人都能胜任。但是根据公司战略要求，这个部门的工作量是一定的，不能根据部门的人能不能做来确定总体工作量，那样会造成战略的缺失。　　　　
　　　　所以一份科学的岗位说明书是自上而下、自下而上的结合，可以说一套完善的岗位职责说明书会让90％以上的人都比较满意，或者说比较科学地反映出战略对岗位的要求。其他10％的比例行可以有差异，想做到让百分之百的人满意，难度会比较大。　　　　
　　　　


第六部分岗位不分贵贱

　　　　在绩效考核时，有的企业采用了强制性的正态分布法，这种分布法有其科学合理的一面，也有它不合理的一面。我们建议企业在使用正态分布法时，要根据企业发展状况和企业员工的心理情况决定是否选用。　　　　
　　　　所谓正态分布法就是指企业每次考核结果都按照一定的分布比例将所有员工进行排队，一般按照五档分布：A档为优秀，占5％；B档为良好，占15％；C档为合格，占50％；D为不合格，占15％；E为差，占5％。这五档之间的比例也可以适当进行调整，但基本原理就是这样。它体现的原则就是我们说的，无论那一个部门，那一个企业，在好中也有差，在差中也有好，每个企业都肯定存在这五档的差别。　　　　
　　　　这就存在一个不合理的地方，总经理与清洁工的工作是否具备可比性，如果不具备可比性，那他们之间怎么可以在一起排队呢？　　　　
　　　　在我们几个客户的考核项目上，这个问题曾经不约而同地引起了很大的争议。　　　　
　　　　主要的观点有：　　　　
　　　　不赞同的：清洁工的工作相对其他岗位是简单的，所以这些岗位很容易取得较好的成绩，而其他的岗位由于岗位要求比较复杂，相应的员工要取得好的成绩就很难了。　　　　
　　　　赞同的：不管是什么岗位，他们的岗位要求与他们的岗位薪酬是一致的，部门经理的工作难度无疑要比清洁工的工作难度大得多，但是他们的薪酬也比清洁工的薪酬多很多，为什么他们就不能拿D或E？　　　　
　　　　这个问题的焦点就在于：　　　　
　　　　复杂劳动与简单劳动存在差异，工作是否具备可比性。　　　　
　　　　如果只是简单劳动与复杂劳动的区别，那么这两者之间是没有太多的可比性的，因为劳动性质不一样，衡量的标准就不一样，比如对总经理的主要考核指标是利润和市场份额，而清洁工的考核指标应该是服务满意度和工作态度等，所以从考核指标