思维决定一切-第7部分
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但这毕竟不是长久之计，OEM企业在整上产业价值链所起的作用是很容易模仿和取代的，其利润率基本受上下游掌控，如果不逐渐走上差异化的战略道路，所谓的拉美现象很可能在中国重演。
个性的才可能是差异的，差异的才可能是独特的，独特的才可能是高价值的。
中国企业要形成真正的核心竞争力，就必须培养自己的差异化竞争优势，而不是相对的竞争优势。但这种差异化的竞争优势必然会带来成本的上升，当然，这种成本上升的幅度必须要低于差异化带来的增长溢价，不然厂商就会失去对差异化的追求。
如何才能形成差异化的竞争优势呢？
这正如一个男孩在追求一个女孩时，他的几个竞争对手个个身手不凡，男孩要想打败竞争者，就必须找到自己的亮点脱颖而出，吸引女孩的眼球。如何使自己脱颖而出呢？方法可能有很多种，例如穿上漂亮的服装、强调自己的学历、突出自己的技能、显示强壮的体魄等，哪一种方式更合适要看女孩喜欢什么，只有符合女孩口味的做法才能赢得女孩的青睐。
企业差异化战略也一样，在整个行业的价值链中，每一个环节都能产生差异化的能力，不同企业在不同环节的差异化能力是不同的。这就象上面讲的例子一样，人的每一个地方都可以与众不同，关键是这个与众不同之处是否能让人接受。 如果你的与众不同之处是比正常人多了一只耳朵，那这种差异化相信很少人能够接受，这种差异化是失败的。
企业的差异化如果不能让顾客认同，就失去了差异化的意义。
差异化战略必然是可以给顾客带来价值的，没有价值的差异化纯粹是画蛇添足。
另外，上面所说的两种顾客购买的基本理由还要补充一条，就是顾客不仅仅是想买你的产品，而且还愿意付高价享受你的服务，那也是你的差异化竞争优势所在。
产品附加值，是顾客最需要的产品！
现代社会，顾客购买产品已经不仅仅是停留在产品功能本身，产品所带来的附加值才是顾客真正需要的产品。花几百万元去购买劳斯来斯的人，其最大的购买动力并不是汽车本身的性能，而是汽车品牌所能带来的社会身位的象征，这就是产品的附加值。不同产品附加值的表现形式也不一样，有些产品的附加值体现在包装上，例如大部分的礼品；有些产品的附加值体现在后续服务上，如捷达汽车；有些产品的附加值体现在环境文化上，如星巴克咖啡。
因此，只有高的附加值才能带来高额利润。产品同质化时代，能否实现差异化竞争，并因此创造高附加值的产品，是企业在竞争战略中要优先考虑的方面。
按照波特的理论，还有一种基本的竞争战略就是目标集聚战略。按照我们的理解，这种战略是对以上两种战略的细分，在上面两种基本战略的范围内采取集聚一点的策略， 在特定市场上提供产品或服务，以此来形成差异或成本优势，所以还是可以归类到上述两种战略范畴之内的。
从上述分析可以知道，企业采用什么样的竞争战略是根据企业的实际情况选择的，这两种战略并没有过多优劣的差别，但它们之间是有先后或者说是轻重之分的，到底那一种战略更适合你，还真是一碗端不平的水。
我们经常说，每一个行业都能赚钱，也都不能赚钱。关键看你有没有能力在这个行业赚钱！
5。5 没有什么大不了的行业
所有的企业家都想把企业做大，但并不是所有的企业家都知道如何把企业做大，或者根本就不知道自己所处的行业能不能做大。
把企业做大是每一个企业家的内在需求，因为资本必然要追求利润，天生的商业需求使做大企业成为企业发展的必然选择。然而，为什么有些企业存在了几十年甚至是一百年以上还那么小呢？中国就有许多百年老店，他们论历史都在一百年以上，但一直都是家族的小企业，并没有成为大型企业，原因是什么？
只有做不大的事业心，没有做不大的事业，更没有做不大的行业！
我们分析一下中国传统文化，小富即安的文化传统是我国传统商业文化的一个特征。我们经常能在某些城市看到几家百年祖传老店，历史悠久，独此一家，别无分店。这些老店的规模都不大，一般是几十人，大的也就是一两百人，绝大多数是一家人开一间店，家族式经营居多。这些店历史都很长，但规模都很小，原因就是小富即安的心理在作怪。
比较一下西方国家。美国也有百年老店，但规模却远非中国百年老店可比。美国人可以将炸鸡、汉堡包、饮料通过连锁店的方式做到一年上百亿美元的规模，而且还在进行全球化扩张。从口味上分析，中国的饮食文化是美国人不能比拟的，色、香、味俱全，但是却从来没有一家企业能够将饺子、馒头或馄饨卖给全中国人，更不要说是全世界人了。而美国人可以，因为他们总想着做大做强，所以他们做到了，而中国人受小富即安文化的影响，觉得自己能做到这份上已经很满足了，所以中国人做精可以，做大就难了。
如果你内心不想做大，那你永远都不可能做大！
目前的中国企业有许多特殊性。从企业发展史上讲，中国真正出现企业的时间并不长，也就是新中国成立后这五十多年的时间。而真正按照企业形态运作的时间最多只能是从20世纪70年代开始，与西方上百年的企业发展史相比，中国企业只能算是幼儿，国内许多行业都只是处于开始发展阶段，现在下定论说能否做大可能为时过早。
但有一点可以肯定的是，只要不是主观因素使然，从客观上分析，每个行业都有可能做大，关键在于你能否找到行业成功的关键因素KSF（key success factor）。
有一次一个企业家和我讨论他所在的行业能不能做大的问题，我毫不犹豫地给了肯定的回答。他有些不理解，他说他们已经对这个行业研究十几年了，国外这个行业也存在一百多年了，到目前为上还没有一家企业可以做大，你为什么就敢那么肯定地回答。
我反问他，那你举例说那一个行业不能做大。他说装修行业做不大。我的回答是可以做大。
行业能否做大，关键看能不能将产品、核心技术或流程模板化和标准化，只要能够标准化，那产品就可以大规模地批量生产，行业肯定能做大。
装修行业能否做大，关键在于是否能找到这个行业的关键成功因素，这个关键成功因素就是对每个项目的施工流程的把握、质量和工期控制，如果将这三个关键因素提取出来，然后将他们作为工作模板，不断加以精细化，使这个模板可以通过不断复制达到每个项目效果的高度一致性，这就使行业的成功因素具备了大量复制的可能性。第二步是通过装修公司品牌的延伸，采取授权经营方式，输出管理，通过模板化工作流程控制质量，这就具备了象麦当劳一样的核心能力，这个行业就肯定能做大。
我们有家客户是石材行业的，他们经常会感到迷惑，为什么象意大利这样的石材王国，做了上千年的石材生意，却至今也没能孕育出一家大企业，是不是石材行业都做不大？
经过分析之后，我们的结论是：
首先石材行业本身是资源导向型行业，它的资源稀缺性非常明显，石材个性化差异明显，很难在世界上找到完全一样的矿山资源，因此它很难标准化。第二是石材不是面向终端消费者，所以很难做到家喻户晓的品牌效应。第三个也是最重要的原因，是石材的发源地意大利的文化和中国文化一样，也是家庭作业居多，他们世代一家人只要守住一个矿山，就可以使生活过得有有滋有味，所以他们并不想做大，做大就意味着风险，因此意大利很少有大型企业，这是他们的文化使然。
因此，没有一个行业是不能做大的，问题是你能否找到行业成功的关键因素并使它大量复制。从这个角度说，没有做不大的行业，只有做不大的事业心！
5。6 强与大，战略控制能力的选择
在公司战略的选择问题上，经常会有一些矛盾或冲突困扰着企业家，其中的一对矛盾就是大与强。其实大与强并不是一对矛盾，强与弱，大与小才是一对矛盾。但企业为什么会经常讨论强与大的问题呢？因为企业的发展肯定要做大和做强的，但要面临先做大后做强、还是先做强后做大的选择。
我们首先分析两种思路的差别。
先做强后做大，这种战略思路侧重的是企业竞争优势的获取，它强调企业在现有资源充分利用的情况下，先做实后做虚，选择战略的关注点是低风险的稳妥性战略框架。
先做大后做强，这种战略思路侧重的是竞争形态的形成，它强调企业不仅要利用现有资源，而且要利用一切可以利用的资源，先做虚后做实，战略形态比竞争优势在某段时间内更重要，它选择战略的关注点是高风险的激进型战略框架。
这两种战略思路那一种更适合企业，决定因素在于企业自己所拥有的资源及控制资源的能力，还有另一项决定因素，就是在这段时期内企业的关键矛盾是那一种矛盾。
举例说，我们在IT行业的一个客户，成立才两年，公司由于掌握了一项关键的国际性技术，获得了一笔重大的投资，在短时间内取得了快速的发展。在战略咨询会上，我们根据他们的战略情况提出了先强后大的战略思路，公司许多人都不理解。他们认为IT行业绝大部分企业都是先大后强，速度就是生命，是IT行业的代名词，怎么公司要采取一种反其道而行的战略呢？况且公司刚刚获取了一笔数目不菲的投资，按道理应该迅速做大才对啊。我们根据战略调研的结果向他们解释说，贵公司成立时间短，业务发展迅速，加上融资的顺利，所有员工心态都非常浮躁，这是从表面上看；另外一个关键原因是公司现有的管理非常随意，基本上停留在人治与情感管理的阶段，在公司目前优秀业绩的掩盖下，全部的管理问题都被忽视了，如财务管理问题、人员管理问题等，这些问题中只要有一个暴露出来，公司的发展就会受到严重的打击，所以我们得出当前企业的主要矛盾并不是经营的矛盾，而是管理的矛盾。在这种前提下，该公司要着手做的就是迅速提升管理水平，堵住管理漏洞，这就是做强的概念。虽然该公司在技术上已经形成竞争优势，但管理上的薄弱却使公司处于高度风险的边缘，因此强的内涵不仅仅是指某项竞争优势，而是指综合的竞争优势，也就是核心竞争力。
相反，我们另一个做房地产的客户，他们公司曾经连续几年综合实力都排名行业第一。但就是这样一家公司，最近三年中的业绩却连连滑坡，现在已经退居区域房地产业的第六名，公司总经理也因此辞职。在为他们做战略咨询调研中，我们已经明显发现该公司已自上而下形成了一种居功自傲、封闭、求稳、怕承担风险的潜在价值观。在这种价值观的指导下，许多管理人员都不愿意或不敢去正视目前公司的实际情况，他们还停留在两三年前的辉煌中，他们当中有些人甚至提出他们公司不需要和其他公司比，只要和自己比，觉得有进步就可以了。在这种主流的价值观影响下，公司几年来的战略都是严谨、低风险的战略，准确地说应该是不愿意冒任何风险，因此丧失了很多发展的机会。在行业的创新上，他们也比别人慢几拍，别的公司成功之后，他们才开始进行尝试。针对这种战略选择，我们经过调研后提出，公司要从做强转向做大的战略，一方面是房地产行业如果没有规模，成本就会居高不下；另一方面，未来几年内房地产行业会有很大的发展空间，该公司现在的市场规模太少，如果不迅速扩大规模，面临的就是市场的淘汰，因此公司要改变以前那种低风险的战略选择，如果没有迅速取得发展，最大的风险就是公司会退出市场，因为他们连市场的门槛都将达不到。也就是说，做大与做强，在这家公司未来三年中最主要的矛盾就是大与小的矛盾，解决不了大的问题，就谈不上强的概念，因此，先做大后做强是他们战略的必然选择。
第三部分专业化或多元化
相信有些人看后会觉得奇怪，这对所谓的矛盾在任何公司中都存在，而且他们之间并不是不可协调的。是的，正如我们上面所说，其实大与强并不是一对矛盾，但在战略的选择上却面临着资源分配的主次之分。在公司发展战略上，大并不意味着强，强也不能代表大，他们之间不是一对因果关系，但往往这两者在许多人眼里其实就是一对矛盾，甚至是不可协调的矛盾。原则上，我们说，在做大的同时要兼顾强，在做强的同时要兼顾大。但，是为了大而强还是为了强而大，这就取决于企业家的战略选择了。百年老店强不强，应该说很强，不然他们就生存不了一百年，但他们大不大，不一定，中国许多百年老店现在还不如一家小作坊大。世界五百强大不大，从指标的要求上说，五百强一定会意味着大，但有许多五百强在叱咤风云不到两三年内就从世界上消失，那他们又怎么可以谈得上是强？
所以，企业到底是先大后强还是先强后大，没有一个准确的答案，我们的理解是，这要看你拥有什么样的能力。如果你能在众多风险中游刃有余，你可以在许多资源的协调中超脱，那这种先大后强所带来的风险对你来说就不是风险了，而是机会。如果你不具有系统掌握风险的能力，那你最好还是按部就班，砌好每块砖，先把企业做强。
