曾仕强-总裁领导学-第2部分
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分工是不得已的事情。
第二句话，如果不能合作，那我们就不要分工。如果不能保证合作，分工只有糟糕。
第三句话，你说能不能分工，责任在谁？在部门经理，经常是部门经理使大家不合作，跟老总没有关系。不能有本位主义。一个人光把自己的工作做好是不够的，一定要去照顾到其他的单位，留一点时间，花一点功夫。
老总都是唐僧，那用什么控制孙悟空？
要有一个捆仙术。我不必是仙，我用的人都是仙，但是我有捆仙术，我一捆，他就惨了。老总不能在公司里面过规律的生活，那是不可以的，因为你会被你的干部反掌握，老板有时候来得早，有时候来得晚，有时候来一下就不见了，有时候你说不来，他又来了，这个才厉害。比如有的老板说我还有两个小时到深圳，但是5分钟以后他就出现；有时候说我5分钟后到，结果两个小时还没有出现。这就叫做声东击西。让他永远搞不清楚你在干什么，他就对你有几分的顾虑和畏惧。这是捆仙术的一部分。
05先孕育出合用制度
怎么样去孕育制度，第一，不可以去抄袭，制度是不可能被移植的，就算是同业，也不可能一样，制度一定要自生自长，要从你这块土地孕育出来的制度，它才会合用，换句话说，它是有水土的关系。
老总就要做好两件事，舒适的工作环境和氛围。越来越多的公司现在都不希望员工一到公司就开始工作，前15分钟给大家，希望大家互相问候，寒暄一下，把环境整理一下，大家情绪很愉快，才开始工作。
所有的制度，由下而上是很真实的，由上而下是很表面的，很形式的。真正会当老板的人，都不会叫他的干部去冲，他会说不要太累，不要太累，多休息。老板越着急，干部越不急，老板不急，干部就急。将帅不急，车马炮就开动起来了，如果有一天将帅很着急，那车就在那里等着。最会当老总的人，就是到处感谢，从来不急得人。什么时候能做到随时随地感谢你的干部，那这家公司前途无量。
干部不可以把老板的话赤裸裸的去和员工讲，因为老板讲的话，我们不希望员工完完全全知道，听到他就会把目标针对给老板，老板就不好做事情。老板做一件事情，最好透过干部，不可以直接对员工讲，我们开始把干部找来，告诉他，目前我们一个小时做30个，这个速度太慢了，这个成本不太好，所以你想办法一个小时做36个。干部回去就说是老总说的，于是所有人都骂老总。这是干部造成的麻烦，是干部的不对。一个干部得到老总的旨意，他不会说出来的，他回去找领班，我们现在一个小时到底做多少个呀，我怎么忘记了？中国人讲忘记其实是记得很牢叫忘记。这样很轻松愉快就把事情沟通了。领班说30个，你说不错嘛，做到30个了，那你看能不能再多做几个？没有一个中国人讲不行，他说可以呀，不能做太多。你说当然不能做太多了，那到底可以做几个？他说34个，你眼睛一瞪，他说35个，你说还能不能多一个，他说最多36个了，你说好，我们就36个。我去告诉总经理，除了做36个，多一个他自己去做。这就是群众拥护的干部。然后回来讲，老板说既然只能做36个，那就只做36个好了。这一套功夫叫承上启下。没有受过训练的干部经常在出卖总经理，凡是把老板的话原原本本告诉员工的，就是在出卖总经理。
老总一定要做好人，要想办法让干部做坏人。老总没有资格做坏人，因为老总作坏人承担的压力太大，对公司不利。所谓的沟通不是直来直往，直来直往不是沟通，沟通象一把刀，搞不好伤了别人也伤了自己，此外很多话不说还好，一说反而不可收拾。我们常常在做自己喜欢做的事情，其实这些多半是不应该做的事情，我们只能做我们自己应该做的事情。
制度建立起来以后，过一段时间以后一定会改，会改的制度才表示它是有效的，如果一个制度定起来三年五年不用改，你就知道根本没有人照着走，制度要常常改，它才有功能性，制度不改，照样可以运作，但是例外会越来越多，所以要减少例外，就要常常修改制度。改制度用调整就好了，稍为调整一下。制度是要靠人去执行的，执行中如果遇到困难，这就是例外，有了例外，你就要提高警觉，就要开始去修改制度，这样公司要经过五六年，制度才会很顺畅。所以前几年都在建立这个制度，后几年都在试验这个制度，但是要记住，我们的制度一定要是有弹性的，没有办法把它订的很死，制度越死越无法执行。制度太有弹性也不好，所以我们干部要多和别人商量，多和当事人商量，如我们公司要给他200元的礼物，不要闭着眼睛买礼物，可以找他比较熟悉的同事问，别人需要什么，你就根据需要去送。同样的价格，但是要满足他的需求，同样花钱，为什么不站在对方的立场上去想一想，设身处地，将心比心，拿来修订你所有的规定。
要记住两点，第一管理一定要制度化，但是制度化不是好的管理，制度化之后要加上四个字，衡情论理，然后合理解决。依照制度，衡情论理，合理解决。
风水是轮流转的，一定有一阵时间美国式管理最好，一阵日本式管理最好，一阵中国式管理最好，当环境快速变动的时候，全世界都会实施中国式管理，当环境慢慢稳定的时候，日本式管理最好，当环境非常稳定的时候，美国式管理最好。美国式适合目标是固定的，市场很稳定，所以美国式管理就是打固定靶的管理，70年代以后，固定靶不存在了，只有活动靶，全世界最会打活动靶的就是日本式管理，但是进入21世纪，世界上既没有固定靶，也没有活动靶，只有一种飞靶，到处乱飞的，只有中国人乱打乱中。中国人最擅长的就是浑水摸鱼，所以我们是随机应变，而不是浑水摸鱼。变化快快快，就会慢慢慢，变化慢慢慢，就会变快快快，所以这就叫做风水轮流转。
什么事第六感，是经验的积累作出的判断还是知识渊博得出的结论？
这方面是要经过长时间的体会才有感觉。在半清醒半不清醒的时候会有用。
老板常说：你决定的都是对的。不愿意听报告或请示，这时候怎么办？
老板说你看着办好了，就是要你再琢磨琢磨，你还要再问我，我还没有点头。人要会听话，我们今天真的还不太会听话，内部平常就要注意沟通，不要等到事后再去沟通，平常心平气和的时候，把这些谈一谈，这就变成企业文化了。
要求干部事事汇报，会不会打击干部的积极性？
老总对干部，最在乎什么东西？就是你的心中有没有我，忠心。张三说什么都可以听，但是李四说再好也不听，就是说李四你心里没有我，你少来这一套，所以当一个干部有很好的意见要和上级谈的时候，上级完全不听他的话，打断他的话，而且根本不给他面子，他不是否定你的意见，他是趁机告诉你，你心里没有我，你回去好好调整调整。中国人不相信你的话，他只相信他内心的感受。所以一个聪明的干部，他会用很多的行动让老板知道他的忠心。
06在团队中完善自我
马屁是拍给别人看的，不是拍给老总看的，只是让老总有面子而已。
不能随便show，划不来的，一定要深藏不露。职位越高，越不能随便出口说话。因为只要你说话，你就听不到不同意见，你就很惨。言多必失，祸从口出。
最要紧的是让你的部属动起来，而不是你去表现。
当老板一定要有很远的眼光，很大的度量，能很忍耐。越躲到后面，越看的清楚，越全盘掌握。老总退有退的道理，但是不能经常进的，遇到事情，不要老想我应该怎么处理，这是干部的事，要想到这应该谁做最合适。
借benz来开就是准备要骗钱的了，人不可以貌相，因为他全身都可以伪装来骗你。
你要不败，首先就不要求胜，否则你非败不可。先为不可胜，待敌之可胜。
风水是什么？
风水最重要是磁场，地球是南北磁场，所以中国人一般坐北朝南或者坐南朝北。凡是有菱角的房间，住久了对身体都不好，因为它会切割你身上的磁场。房子方位是一个，通风是一个。
第六感是用心做事的潜能的发挥吗？
第六感就是开发潜能。管理有四个领域，经验，知识，灵感，信心。中国人不可以对自己有信心，看西方的书要慎重。当你对自己有信心的时候，老天爷就不管你了。中国人是对老天爷有信心。人谁都可以看不起，但是不可以看不起老天爷。God倒过来就是dog，上帝看狗像上帝，狗看上帝像狗。
07把能干团队带出来
统一集团总裁高清愿先生：我只领导第一圈的人。他找干部不从商界找，他去非常特殊的地方，他从教育界去找，所以他第一班的干部统统是老师，他认为最起码老师的品德不错，有了这个基础，我很容易训练他。我宁可训练那些品德好的人，我不愿意用那些很高明的而最后把我搞跨的人。然后慢慢的把这些中学老师教导成商界很好的人才。你只要把第一圈的人带好，他自然会影响第二圈，以此类推，你规模再大，我也可以巩固领导中心。
跟老总在一起，我们最好以大事小，尽量采用低姿态，让他们去表现，但是当我们走出来的时候，你的第一圈的干部会唯唯诺诺，百依百顺。第一层的干部如果够聪明的话，他会在外面表现得很听话，表现得很畏惧他的老总，为什么？让人家不敢轻视我这个团队，而且对他有利，因为他这样对他的老总，底下人自然会这样对他，他也得到相当的补偿。
老总厉害的，可以自己带团队，叫圣主型；如果自认为不行，可以请个诸葛亮。但是施振荣不是这样，他是团队里最不行的人，但是往往最不行的人是最行的人。他能让第一层的人互动。总经理这个时候最好多提问题，少给答案。三种方式都很好用，但是你只能选一种，这是你自己才能决定的。王永庆是第一种，很强势，中午和第一层的人吃饭，不停地告诉别人应该如何如何做，结果台塑第一层的干部都有严重的肠胃病，因为不消化。凡事兴一利必生一弊，所以你自己要去衡量。
第一圈最后要达到一种叫默契。听话要听言外之意，看书要看空白的东西，你要能看出黑字以外的东西才行。
你每家馆子去吃一吃，只是想找到你喜欢的馆子，这样就对了。你一辈子老是这样跑来跑去，就表示没有一样东西是合你心意的，那这家公司就没有中心思想，就没有企业文化，公司是开门政策就是开门政策（把门打开，充分沟通，opendoorpolicy），公司是关门政策就是关门政策（防止有人为了达成目的，组成强大的游说团，让你烦不胜烦，因此而设立重重关卡），这就是孔子所讲的，一以贯之（保持相当的，连续的稳定性）。所以当老总的就要到处去听，我听听听，然后筛选，然后找到我的中心思想，那我就把它贯彻下去。这样你这家公司就有特色了。每家公司能够生存不是靠你多大的财源，不是靠你有多好的产品，而是靠你有没有特色，特色今天就叫做品牌。所以一定要把你的中心思想整理好，不要再摇摆不定。你一摇摆不定，你下面的人就无所适从。然后让第一圈的人好好执行，企业文化和员工没有关系，员工他只是认同不认同，他无法参与企业文化。基层员工让他过比较单纯的日子，不要去整天告诉他这个那个，让他专心的把工作做好，不要去和他谈太多的事情，所以老总不要和员工讲我们现在竞争很激烈，不如何做我们无法生存，员工不会认同你的，员工会认为环境这么恶劣，干脆先走掉算了。当老板的只能和干部讲危机意识，不能和员工讲，所以老板应该和员工讲，我们一切自有安排，只要你们好好干，公司完全没有问题。全世界都有相当程度的愚民政策，因为信息不对称。所以我们说，企业是由少数人在维持。
小结：第一老板要确立自己的中心思想，你不能游离，看见这个想学，那个也想学，学到最后就变成垃圾桶了。第二要把你的中心思想向你的第一层的干部统统和你一样，一点不能不同，然后底下的人他会认同，底下的人会有一些差异性，但是干部绝对要一致。美国式管理用在基层很好，日本式管理用在干部着一层非常好，而当老板的，一定要有中国式管理这样的思维。
如果把管理中上下级的关系看成一只绵羊带领一群狮子，或者一只狮子带领一群绵羊，你怎么看，哪种更合理？
狮子带绵羊，狮子冲的很快，绵羊在后面软趴趴的，根本就不见了，这就叫个人英雄主义，什么事情都要老板出头，这样老板就不爽。
一只绵羊带一群狮子，这个绵羊它完全可以放心了，因为那么多狮子保护一只绵羊还有什么问题？所以中国人他一定是外柔内刚，千万不要外刚内柔，就是脾气很坏，心肠很好，这样很吃亏。心肠好没有人知道，脾气坏所有人都得罪光了。
我们有没有发达国家应该学的东西，或者说我们中国式管理需要学习他们什么东西？
我们应该学习美国人的那一套计量的方法，但是那个是给基层用的，不是给高层用的，对一个老总来讲，不需要了解小数点以后的东西，需要一个概略就好了，但是员工一定要精确。但是对中国人来讲很难，中国人很喜欢擅作主张，我们为什么质量不好，就是每个人都喜欢擅作主张。
08维持合理的不公平
我们在管理上所要做的就是拉长补短，而不是公平。人只要活着就永远不平等，所以我们尽量让它平等，这就叫做合理的不公平。
管理的难处就是资源永远是不足的，我们机会永远是有限的。你定价如果一开始就是合理的，那你一定亏本，我们一向是赚货头，赔货尾。
提升一个人的时候，你要让三个人都有机会，但是人人都没有把握，你就成功了。把没有升的人叫来说这次本来要升你的，不是升他的，你不要多心，那后来为什么升他呢，就是我们人事部门发布命令的时候，很多黑函，把你说的很不堪，其实我们对你很有信心，但是那
