德隆内幕-第25部分
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
焐焦煞荩考词挂胁嫡希灰灿Ω糜尚陆秃尤ナ展禾焐焦煞莸乃嘧什商焐焦煞萑シ⒄狗呀绰穑�
如此简单明了的判断，难道高智商的唐氏兄弟和经济学家们，都做不出来吗？唯一可能的解释是，天山股份上市时间太晚。新疆屯河在股市上再融资以“灰色产业”做题材，当然不如用“红色产业”对投资者来得更为诱人。
新疆屯河的主业遭到如此“腰斩”，实在令人惋惜。如此产业“整合”，岂不让人深思？
1999年新疆屯河在番茄酱领域的发展，采取的是合并同类项的方式，一连并购了十几家番茄制品厂。
至2001年3月与北京汇源集团的合作，采取的则是“混合型并购”，即非相关行业并购。番茄与水果虽同属农作物，其制品同属农产品加工产品，但是二者在产品定位、销售渠道、经营策略方面存在非常大的排异性，超级市场中，二者决不会出现在同一个或相近的货架上。之后德隆提出的“大食品”概念，是在这个方向上的延伸。
相比之下，湘火炬的并购思路更为明确并且自成体系。看得出，它综合了沈阳合金、新疆屯河纵向并购和横向并购方式，既解决产品结构单一问题，又解决产业链上下游之间的分工和协调的效率问题，同时，还吸取了新疆屯河以上市公司为核心进行并购的优点。沈阳合金收购星特浩之后的一连串收购，都是星特浩围绕自己进行的。
第一步，通过自身的努力，增加产品的品种，产品结构横向推出车镜灯、活塞销、特种陶瓷等；
第二步，继续第一步的横向发展思路，收购MAT，把产品线扩大到刹车系统、五金工具和丝网栏杆。然后收购上海和达，增加有独创性技术的配件产品线。
第三步，与陕西齿轮总厂、綦江齿轮公司、株洲齿轮公司合作，整合整车关键总成生产线，这一步与第二步形成上下游关系。
第四步，进入重型汽车生产。
湘火炬并购的整个过程，是在同一领域不断横向延伸，然后再纵向延伸，最后总成在整车上，形成分工协作的上下游产业链。
配备“洋渠道”
李德林
作者：李德林
在德隆实业体系的设计中，还有一个明显的特点：三条“战线”上都配备了一条“洋渠道”。从3家企业的主营收入上看，德隆通过“洋渠道”的建立，制造了3个外向型企业集团。
整合后3家公司的主营产品，出口部分占主营业务收入比例非常高，对国外市场的依存度过大。2001年新疆屯河的番茄制品出口量占主营收入83％。2002年沈阳合金出口占主营收入
91。04％，国内仅占8。96％。2001年湘火炬出口占主营收入比例为85。95％，2002年为62。55％。湘火炬后期的情况稍有变化，进入关键总成和重型车领域后，出口比例大大降低，因为所并购的齿轮厂基本是所并购的整车厂的配套厂，而重型车的市场目前还没有扩大到国外去。
唐万新的理论是，“从世界经济发展的规律看，制造业的第一棒是欧美，第二棒转移到日本，第三棒到了东南亚，现在又转向中国。制造业应该在中国落地生根，因为我们劳动力便宜，而且经过‘七五’、‘八五’、‘九五’的技术改造，我们已经有了较高的技术水平。一方面我们具有生产能力，一方面它面向的是全球市场，这是难得的机遇。”
这就决定了德隆的基本思路：整合中国制造，卖给欧美国家。并购国外的销售渠道，自然是题中之义。
沈阳屯河1999年在收购了10多家番茄酱厂之后，又收购了有20多年国际番茄酱销售经验的的美国新瑞公司和意大利甘多弗公司。并由此引来了世界知名食品企业亨氏，双方建立了合作关系。
沈阳合金所收购的星特浩，其产品全部出口。2003年与香港BRILLIANTLOYALLIMITED合资建立合金美瑞（苏州）机电制造有限公司，以实现和美国毛瑞公司（MURRAY）集团的对接。美国毛瑞公司是一家具有70年历史的户外机械生产开发商，其手推式和坐式割草机分别占全球市场份额的第一和第二位。双方合作方式为：利用毛瑞的品牌和销售渠道，销售合金的产品；利用合金的生产基地，加工生产毛瑞的产品；共同开发销往欧美市场的产品；支持毛瑞在华采购零部件等。
而湘火炬除了自己的火炬汽配进出口公司外，还收购了新疆机械设备进出口公司和MAT，后者在国内建厂，然后把产品卖到国外去，主要给美国的汽车零部件制造商供货，是湘火炬主要的销售渠道。
德隆塑造外向型企业的做法是依据唐万新的制造业理论而来的。而唐万新的理论也不是孤立的，它在企业界有着广泛的认识基础。
记得1999年，上海《财富》论坛召开前夕，我看到中国加入世贸组织首席谈判代表龙永图在《国际商报》发表的一篇署名文章，鲜明地提出，中国要做世界经济的“制造车间”。当时颇感新颖。后来发现，这一提法很快成为相当长时期舆论界的主流观点，并为企业界广泛认同。现今看来，把中国经济和中国企业定位在全球产业链的制造环节上，是一种单方面的理论推断：我们不可能在核心技术、品牌、跨国经营等方面与庞然大物的跨国公司竞争（潜台词是“那就不要硬拼”），但是，我们原材料、劳动力便宜，有制造业的比较优势。欧美国家由于高昂的人力成本，正被迫把制造环节转移到国外，中国恰恰是最佳的选择地。中国企业可以靠成本优势形成世界制造基地，再把产品卖给发达国家的消费者。OEM（贴牌生产）一词一度流行于企业界。
我深以为这种观点是谬误。
首先，后来的事实证明，中国企业在产业链的任何所谓有比较优势的环节，都冒出了跨国公司的身影。尽管有的企业做着一部分贴牌生产，但是，大型跨国公司在国内投资建立生产基地的更多。还有中国企业所谓的渠道优势，跨国公司借助WTO条款中关于开放零售服务业的规定，已经大举进入。
相反一个不可否认的事实是，中国企业在制造环节存在质量低下的问题。跨国公司在中国设立的生产基地，同样使用中国工人，采购中国的原料，而制造工艺水平远高于国内。因此所谓成本优势，只存在于是否在中国生产，而不一定仅是对中国本土企业而言。
有利润的地方，就会有竞争，由谁承担产业链的哪个环节，由市场决定。中国企业如果以自己的主观假设作为制定战略的基础，不是自我安慰，就是自欺欺人。
其次，随着迅猛崛起的中国经济，不仅形成了强大的制造力量，同时也产生了不可忽视的消费力量。21世纪跨国公司对中国市场的进攻速度充分证明了这一点。进出口贸易固然对一个国家的国内生产总值有重大影响，但作为一个企业，仅仅把市场定位在国外，也会成为无本之木、无源之水。
红色产业价值几何（1）
李德林
作者：李德林
不过，我以为，郎教授的观点只是一种理论观点，具体到德隆的实践情况，恐怕并不这么简单。比如，被并购资产的优劣状况、企业改造是否充足、经理人的经营管理能力、文化融合问题等等，德隆都有的个性化表现，这些因素对于被并购的企业、被整合的产业是否能产生效益，起着决定性作用。
首先，我们看到，收入的大幅度增长和净利润率的不断下降，首先是因为德隆并购的大
多数企业，很难说是优良资产。
新疆屯河：
德隆入主新疆屯河之初，收购了周边几家水泥厂，其资产状况还比较良好。1996年至1998年的净利润率呈上升趋势：1996年为20。16％，1997年为27。64％，1998年为38。36％。并购资产出现良莠不齐，是从1999年开始的，这个时期正好是产业转型时期。
1999年，新疆屯河的战略从“灰色产业”（水泥）转向“红色产业”（番茄酱）。首先受托经营新疆凯泽番茄制品有限责任公司，收托管费25万元。而后以低成本收购了十几家番茄厂。同年，还收购了具有20多年经营资历的美国和意大利番茄酱销售商。这些企业为新疆屯河提供了1亿多元的销售收入，但是带来的净利润却不到800万元。也就是说，这些企业的净利润率只有8％左右，比1998年屯河股份38。36％的净利润率，低得很多，致使1999年新疆屯河的净利润率下降了近10个百分点。同期应收帐款和存货也相应地增长了5672万元、5819万元，增幅为73。31％和158。18％，反映出被并购企业现金流量很成问题。
2000年3月底，用配股募集资金5435万元收购了屯河集团有限责任公司硫磺沟水泥厂，使主营收入增长了1。43亿元，但净利润只增加了311万元。该厂的净利润率大约为2。17％，盈利能力比前面的番茄制品厂还要糟糕。当年应收帐款虽稍有下降（0。56％），存货却骤增2。28亿元，增幅为240。22％。
2001年番茄营收3。72亿元，软饮料营收2。95亿元，两项共占新疆屯河主营收入的86。92％。主营收入增加3。13亿元，增幅68。97％，净利润却突然下降4119万元，净利润率猛然从20。23％下挫至6。6％。应收帐款增加1。3亿元，增幅为100。12％，存货增加2。45亿元，增幅75。70％。
该年6月与北京汇源果汁饮料集团总公司合资组建了北京汇源饮料食品集团有限公司，新疆屯河出资5。1亿元，占其51％的股权，汇源果汁以实物资产出资，出资总额4。0836亿元，出资包括：经会计师事务所审计评估后的实物资产以及对下属的1家全资公司及6家控股公司的股权。新公司7—12月的财务数据纳入新疆屯河合并报表。汇源集团提供的是一块非常优良的资产，毛利率达52。21％，而同期水泥产品为23。04％，番茄制品为21。33％，农副产品为25。96％。当年完成净利润3897万元。但为什么2000年屯河股份的净利润却大幅下降呢？主要原因是占主营业务收入48。45％的番茄酱产品83％销往国外，国际市场继续持续疲软，毛利率降至各业务中的最低。同期还遭受了自然灾害，影响了原料供应量，暴露了在原料管理工作中的薄弱环节。可见，被德隆整合的番茄厂，只是集中了生产能力，但是并未提升其极其低下的盈利能力。
2001年12月收购屯河集团所属焉耆食品分公司、额敏食品分公司、奇台食品分公司全部经营性资产4。34亿元， 总负债4。31亿元。资产负债率为99。31％。这3家公司其利润未纳入当年报表。
2002年是新疆屯河大干快上的一年，主营收入猛增11。76亿元，但净利润率仍在下降，从6。6％降至5。8％。主营收入猛增主要由以下几项并购导致：
2002年3月，新疆屯河从母公司屯河集团手中以1737万元的价格受让新疆凯泽98。68％的股权，其毛利率只有6。8％。
4月，以1072。51万元收购屯河集团所属古城水泥厂、沙湾五宫水泥分公司、额敏水泥分公司、布尔津水泥分公司全部经营性资产。同日以816。18万元受让屯河集团持有的新疆屯河金波水泥有限责任公司60％的股权。
9月，以2。67亿元收购天山股份第一大股东天山建材集团的5578。56万股的股权，占总股本的32。18％，使天山股份成为新疆屯河的控股子公司。
11月，天山股份公司与无锡湖山水泥有限公司共同出资设立江苏天山水泥有限公司，该公司注册资本为2亿元，天山股份以货币资金出资1。5亿元，占注册资本的75。38％；湖山水泥以其60万吨水泥生产能力的实物资产出资4923。97万元，占注册资本24。62％。
2002年，控股子公司北京汇源全年数据合并进新疆屯河财务报表。并于12月份，以1。2411亿元收购山东淄博汇源食品饮料有限公司全部经营性资产，以3401。91万元受让北京汇源果汁饮料集团总公司所持有的北京汇源食品集团延边有限责任公司60％的股权，以1204。5万元受让北京汇源果汁饮料集团总公司所持有的汇源饮料食品集团有限公司55％的股权。
但是，这一连串的并购，增加的净利润却只有区区6196万元。应收帐款和存货却分别增加约1。5亿元和约1。8亿元。
我们发现，在主营收入中占相当大比重的北京汇源，当年贡献净利润才2689万元。而在2001年，北京汇源半年就贡献净利润1988万元。可见，北京汇源虽然接连并购第二大股东的3家公司，盈利能力也在大幅度下滑之中。
红色产业价值几何（2）
李德林
作者：李德林
屯河并购的金波水泥才贡献了450万元的净利润；新疆凯泽对净利润的贡献仅次于北京汇源，为2229万元；新疆河华新番茄制品有限责任公司净利润则为—225万元；新疆昌隆白水泥有限公司为—175万元。其他十几家番茄厂的情况怎么样呢？看看番茄和果汁的对比，就可以想象得到了：2002年新疆屯河番茄产业收入6。96亿元，低于果汁产业的8。09亿元，但番茄产业主营业务成本却达4。66亿元，高于果汁产业4。31亿元，番茄产业的毛利率为32。99％，低于果汁产业的46。70％。如果说并购不良资产需要一段时间“消化过程”，但是1999年收购的
十几家番茄酱厂已经消化近4年时间，成效如何呢？如果不是新疆凯泽的贡献，情况恐怕会相当令人担忧。
2002年新疆屯河的主营收入的增长，恐怕还要归功于收购天山股份第一大股东天山建材集团的32。18％的股权。那么，天山股份当年的业绩怎么样呢？主营业务收入上升了25。3％，即由7。07亿元人民币上升到8。86亿元的同时，净利润上升了800万元。但是，营业费用由5987万元上升到8662万元，增长幅度为44。6％；管理费用由5038万元上升到7447万元，增长幅度为47。8％；财务费用由3648万元上升到5463万元，增长幅度为50％。也就是说成本不但没有下降，反而大幅上升了。销售额的增长幅度远远小于销售量的增长。如果剔出新增的4000多万元的补贴收入，2002年的净利润实际上是大幅下降了。
2003年，主营收入增加2。3亿元，增长11
