逆流直上:马云管理日志 金错刀-第3部分
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
，因为那时下个月的工资在哪儿都还不知道呢。
美国《商业周刊》最后通过外交部，通过浙江省外办来调查我们，采访我们，打开我们家门一看吓了一跳——这就是阿里巴巴公司。我们将近20几个人就睡在那里边，干啊干啊，《商业周刊》那时看到我们很吃惊，我们倒是没觉得什么，我们是穷人的孩子，苦出身，在他们看来简直不可思议，在海外已经很有名气了，有几万商人在用的这个网站竟是从这个房里出来的。我们这一步棋走得很对。
——马云2001年在厦门会员见面会上的演讲
背景分析
1999年2月，杭州湖畔花园，马云的阿里巴巴悄然启航了。马云在湖畔花园的家中召开了一次全体会议，他们甚至颇有先见之明地对这一“重大事件”进行了全程录像。会议中，18位创业成员或坐或站，围着慷慨激昂的马云，马云则做着各种手势发表演讲。马云选择杭州的理由很简单：“由于远离北京、深圳这些IT中心，人力资源相对便宜。”早期，一位香港的IT高手Tonny想加盟阿里巴巴，马云说：“每月500元。”Tonny说：“这点钱我连给加拿大的女朋友打电话都不够。”即使如此节约，到1999年6月，马云已经没钱了。
行动指南
真正意义上的省钱，也能省出核心竞争力。
日本经济部和中国台湾经济部都已经把阿里巴巴作为将来企业进入中国大陆市场的首选站点，这也说明，我们当时的定位很准确。有很多人批评我们，我们是被大家批评得最多的一个网站：你们的交易怎么样？你们的信誉怎么样？你们的模式不行等等。阿里巴巴模式不行，因为在纳斯达克上没有像阿里巴巴这样的模式。今天，有这样模式的公司都关门了，我们倒越活越好了。我们不听投资者的，不看媒体，我们也不听互联网分析师的，我看见这些分析师就头疼，互联网走了只有5年，他们分析起来好像50年以前他们就很懂似的。而事实上他们也没有几人真正在网络公司干过。
模式是什么？模式是指把成功的经验取出来，放到其他地方也可以拷贝和尝试，今天的互联网没有成功的模式，只有失败的模式，现在任何一家网络公司都不能说有成功的模式，世界上没有最好的模式，只有最适合自己的模式。
——马云2001年在厦门会员见面会上的演讲
背景分析
1999年2月，在新加坡召开的亚洲电子商务大会上，当时只是在国内互联网界小有名气的马云，却在会上口出狂言说：亚洲电子商务步入了一个误区，亚洲是亚洲，美国是美国，现在电子商务全是美国模式，亚洲应该有自己的独特模式。什么是属于亚洲的独特模式？在会上侃侃而谈了一个小时的马云当时并没有说，马云的答案是：“小企业通过互联网组成独立的世界，这才是互联网真正的革命性所在。”
美国硅谷专门研究创新的摩尔曾提出一个“破坏性创新”的概念，在互联网界，那些先后涌起的互联网高手，靠的都是“破坏性创新”。这次，马云把创新的目光放在了中小企业身上，它的破坏性将在今后的岁月中慢慢呈现出来。
行动指南
创业之初，自我拷问一下：谁是你的敌人？谁是你的朋友？
我们的策略不断在变，但有三样东西永不改变：愿景目标不变，我们的目标是做80年的企业，成为全球十大网站，只要是商人就一定要用阿里巴巴；我们的使命不变：让天下没有难做的生意；我们的价值观不变：客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。
为了实现我们的目标和使命，我们的策略要不断变化，去年和前年，我们的策略是利用国际资本，迅速开拓海外市场，同时利用国际资本，培养中国电子商务市场，因为国际电子商务比国内成熟。今年我们是“B2C”—— Back to China，在中国市场进行拓展。
——马云在2001年北京高新技术产业国际周“数字化中国”论坛上的演讲
背景分析
从1998年到2008年，多变的马云一直坚持不变的是什么？马云提到了自己做企业的“三大不变”，分别是愿景目标、价值观、使命。当然，马云后来对其目标作出了调整，早期是要做80年的企业，后来调整为要做102年的企业。马云对此作了解释，从成立之初的20世纪最后一年1999年，一直发展到22世纪的第一年2100年，阿里巴巴要成为一个横跨3个世纪的全球性传奇企业，并以持久稳定的发展保障客户利益的最大化。
马云最多变的是应对市场的策略。比如，1999年，马云的策略是拓展海外市场；2000年，马云谈到中国互联网业的过去、未来，他认为，现在最关键是赢利问题；2001年，马云则强调起中国概念，他甚至发明了一个名词“B2C”—— Back to China。
行动指南
确定以及肯定一下你的10年、50年都不变的东西——愿景、使命、价值观。
我们创建阿里巴巴的时候，很多人评论我们这不行那不行。不管别人相不相信，我们自己相信自己。我们在做任何产品的时候只要问自己三个问题，第一，这个产品有没有价值？第二，客户愿不愿意为这个价值付钱？第三，他愿意付多少钱？我们有许多免费的服务，但免费并不意味着不好，我们打败许多竞争对手的秘诀就在于我们免费的服务比他们收费的还要好。我们受到很多批评，但仍然坚持我们所做的东西，只要我们的业界——不是IT界，这些传统企业觉得好，就行。我们不关心媒体怎么看我们，也不关心互联网评论家怎么看我们，我们也不关心投资者怎么看我们，我们只关心我们的用户、商人怎么看我们。电子商务应该由商人来评价，商人说你好，你就好，商人说你不好，就要关门。
所以在那么多模式出来的时候，我们告诉自己，面前有十几只兔子，就盯着一只兔子不放，它逃到哪里，我们跟到哪里，直到把它抓到为止。几个礼拜以前我跟孙正义见面，我跟他说：“一年前我们是这个目标，现在还是这个目标，只不过我们离目标比一年前近了。”我发现很多网络公司今天做这个，明天做那个，流行什么做什么，说明从第一天起，它并不相信自己，不知道自己要做什么。
——马云在2001年北京高新技术产业国际周“数字化中国”论坛上的演讲
背景分析
“马云和阿里巴巴，没戏？”
这是2000年发表在《证券时报》上的一篇评论文章的题目，作者根据自己的分析得出了几点结论：一，B2B没戏，大企业的B2B是自己的B2B，外人别想赚钱。事实是最好的证明，亚马逊想在网上卖索尼，人家就是不给他，他就没辙；二，中小企业的B2B需要平台吗？平台有不可替代性吗？他们愿意为此付出成本吗？答案是显而易见的——中国许多成功的企业没上网，他们一样活得很好！“存在的就是合理的”，我们别再一相情愿地说不上网就只有死路一条了！
这种声音，也是当时市场上不少质疑者的想法。马云的回答是：永远相信自己。但是，马云不是盲目的相信，他在做两个基本功：一是仔细倾听顾客的心声，二是保持绝对的专注，“就盯着一只兔子不放”。
行动指南
问自己三个问题：第一，这个产品有没有价值？第二，客户愿不愿意为这个价值付钱？第三，他愿意付多少钱？如果答案是清晰而明确的，那就走自己的路，让别人去说吧。
2001年是阿里巴巴超速发展的一年。到年末，员工已超过400人，而前年同期只有260～280人。今年我们还将录用150名新员工。
三年半前，公司筹建时，我们就曾预测到“会员数不到100万，是不可能赚钱的”。终于在2001年12月27日突破了100万会员大关，与此同时，正如预计的那样，我们实现了赢利。
今年会员量继续高速增长。今年4月10日，会员总数超过了110万，我们充满信心地进入了另一个发展阶段。
在过去的三年中，真正相信我们的人并不多，因为我们在做的是一份其他人从来没有做过的事业。但是我们对自己有信心，我们知道我们的使命，我们要创建以亚洲为中心的中小企业的网上基地。结果，我们成功了，我们成了中国真正的服务于商人和企业的电子商务公司以及最大的商务信息平台，在全世界范围内，我们成为存活下来的不多的网络公司之一，也成为网上国际贸易的领导者。
——马云2002年接受《日经》杂志采访
背景分析
2000年底，阿里巴巴会员数以每日增长一两千的速度发展，每天可收到3 500条商品供求信息，700余种商品信息按类别和国别分类。到2001年底，阿里巴巴“中国供应商”会员达到100万人，成为全球第一个达到此数字的B2B网站，在阿里巴巴的历史上，这也是一个关键时刻。
这就是马云之“狂”最与众不同的地方，大多数人的狂是建立在妄想的基础上，而马云的狂则能很好地落地。第一个100万为马云提供了继续狂下去的理由，因此，马云敢在国外对台下的老外口出狂言：“现在，商人们打开电脑，看到的界面是Windows，将来，他们看到的会是阿里巴巴！他们需要的一切服务，阿里巴巴都将提供。阿里巴巴将是贸易的同义词！”
行动指南
你能否找到你的第一个100万，从而把你的梦想真正落到坚实的地面。
我在中央电视台《对话》栏目里面听到某位中国的知名企业家讲了一句话，他说：我这个企业很难管理，哪怕通用电气前任CEO杰克？韦尔奇在我这里管理，最多只能待三天。
我觉得很不以为然：第一，杰克？韦尔奇不会只待三天；第二他来了一定会改变你的企业。
可怕的不是距离，而是不知道有距离。我在网站上也讲过这句话，我讲一个例子，我有一个朋友，是浙江省散打队的教练，他给我讲了一个故事：武当山下面有一个小伙子非常厉害，他把所有的人都打败了。他认为自己天下无敌，于是就跑到了北京，找到北京散打集训队教练说：“我要跟你的队员打一场。”教练说：“你不要打。”教练越不让他打他越要打。最后只好让他打，可是这个小伙子5分钟不到就被打了下来。教练跟他说：“小伙子你每天练两个小时，把每天练半个小时的人打败了。我这些队员每天练10个小时，你怎么可能跟他们打？而且我们的队员还没有真打。”所以，天外有天，人外有人。
——马云2002年在宁波会员见面会上的演讲
背景分析
马云所说的“可怕的不是距离，而是不知道有距离”，那是因为马云犯过“距离判断失误”的错误，2000年，阿里巴巴把摊子铺到了美国硅谷、韩国，并在伦敦、香港快速拓展业务。更为严峻的是，马云将阿里巴巴的英文网站放到美国硅谷，建站后才发现犯了大错：硅谷全是技术人才，网上交易需要的贸易人才要从纽约、旧金山空降来硅谷上班，成本非常高。后来，马云作出果断决定，宣布全球大裁员。
这段创业经历应该对马云影响颇大，他这才发出“天外有天，人外有人”的感慨，这也是一种自我提醒，事实上，不少创业企业的失败大都是在被胜利冲昏头脑时，或者钱多得花不完之时。
行动指南
有一种情况最危险，那就是“你不知道你不知道”。
做任何企业，其实都要具备三个特质。这是我跟金庸谈《笑傲江湖》的时候，我们探讨出来的一些观点。何为笑，何为傲？什么人能笑，什么人能傲？你做企业家你想笑，你想笑得透彻，有眼光、有胸怀的人才能笑得爽朗透彻。你想傲，你一定要有实力，人家一个巴掌过来，你滚出五米之外，再傲也没有用。所以要想笑傲江湖，要做到眼光犀利、胸怀开阔。我认为眼光是读万卷书不如行万里路，多看，多跟高手交流，你才会觉得距离蛮远的，这样你眼光就会打开。很多企业家是这样，我是某某城市排行第一的，你到外面看一下，差得很远。
——马云2002年在宁波会员见面会上的演讲
背景分析
有眼光、有胸怀、有实力，这是马云认为一个企业家必须具备的三个特质。“有眼光”是指你的愿景，是否有一个对的战略；“有胸怀”是指价值观，是否能包容下优秀的人才；“有实力”则是执行力，能否把一个虚的理想变为现实。
回到2002年，当时，三大门户网站纷纷宣告赢利，但迎来的却是国外投资者和评论界的批评。新浪和搜狐靠的是短信业务，而网易靠的是网游，这与投资者最初心目中的门户网站完全是两个概念。
而马云则仍坚持原来的目标和路径不动摇，据说，阿里巴巴的股东孙正义当年听完马云的陈述后说：“马云，你是唯一一个三年前对我说什么，现在还是对我说什么的人。”
行动指南
放长眼光，开阔胸怀，强化你的执行力。
我没有理念，不懂技术，我没有计划，没有钱，这可能是我能活下来的最好的理由。我推荐员工去哈佛商学院学习，我也不希望他们能记住什么理念，如果记住了，那么他们得忘掉，从国内的实际经验出发，再来做。
兵荒马乱的时候，毛泽东没有理论，没有计划，他只是走到哪里算哪里，他能够无招胜有招，他知道别人最强的地方，就是他最弱的地方。我们比别人弱，我们每天都在求生存，我们的求生欲望更强，胜出的机会也多些。跟那些公司竞争的时候，我们每花一分钱，都三思而后行。阿里巴巴最穷的时候，打车我们不打桑塔那，只打夏利，我们能每公里省两元钱，因为知道钱太重要了。另外，钱是风险投资者给的，我必须为他们负责，自己的钱想如何花就怎么花，别人的钱就得仔细考虑。
——马云2002年接受刘采访时的话
背景分析
马云的“无招胜有招”也是一种独特的理念，比如，马云就认为，最好的高科技就是傻瓜。马云一再强调，阿里巴巴是商业公司，互联网是工具，阿里巴巴不是互联网公司，如果发现比互联网更好的工具，那么他可能不用互联网，互联网是解决市场的一个手段，它不是目的。
�
