逆流直上:马云管理日志 金错刀-第9部分

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人的一生有许多事可以做、可以贡献，为什么要在一个行业里待上10年呢？而且如果一个创始人总在公司里不走，会让许多年轻人失去机会，年轻人总比我要做得更好。

我相信“打天下者未必能坐天下”，给新人空间就是给自己空间。

当然我45岁时，可能做点新东西，现在还没想好，现在说也太早，接下去三四年，我要为阿里巴巴好好计划计划。

——马云2001年回答网友提问

背景分析

在一个团队里，年轻人是新鲜血液，也是未来的生力军。在阿里巴巴，马云把CEO重新定义了一下，定义为首席教育官，向员工传达价值观、使命感等。马云在公司内部非常强调心态的训练，他认为，一个人再怎么能干，也强不过一帮很能干的人。举个例子，少林派很成功，不是因为某一个人很厉害，而是因为整个门派都很厉害。所以，想做大事的年轻人，一定要有一颗善良宽容的真心去广交朋友。

行动指南

打天下者未必能坐天下，给新人空间就是给自己空间。
我们有个制度，把员工开除后三个月内你还可以再反聘，我们有人又回来了。

我们考核员工有两个标准，一个是业绩，一个是价值观——群策群力、教学相长、质量、简易、激情、开放、创新、专注、服务与尊重。如果一个人业绩很好，但没有价值观，我们管他叫做野狗，这种人是一定要被踢出去的。还有一种人，业绩虽然不好，但他的价值观非常好，我们叫小白兔，也要杀掉的。我们留下的人必须是业绩、价值观都好的人。

——马云2001年在厦门会员见面会上的演讲

背景分析

为什么要杀掉“野狗”？“野狗”的业绩非常好，每年的销售可以做得很高，但是他根本不讲团队精神，不讲质量服务，这些人短期来看会很有用，但是长期来看，会对团队造成严重伤害。所以，要坚决杀掉。

为什么要杀掉“小白兔”？“小白兔”的价值观很好，特别热情，特别善良，特别友好，但在整个公司，他的业绩永远是不好的，这样的人，长期下来对团队也会造成伤害。所以，也要杀掉。

杰出的企业必须为社会创造价值，同时也有良好的业绩支持。不仅要讲理想，同时也要有很好的收入，否则都是空话。

行动指南

业绩和价值观要平衡，不能极左不能极右，必须共同前进。

去年一年，我们在市场推广方面的投入几乎为零，但我们在人才发展方面却投入了几十万美元。

大部分网络公司现在都只是在盲目作战，并不知道如何去进攻，从哪里去突破，如何去训练组织他们的队伍。而在阿里巴巴，职员的平均年龄只有27岁，我告诉他们要了解客户，了解公司，用中国俗语说就是“知己知彼”。

去年秋天，我们创建了公司内部的“阿里学院”；　要求每个新员工必须参加学习，公司彻底地从理论和实践两方面教导他们。这样的话，三年之后，我们将拥有一个更为强大的平均年龄30岁的人才队伍。

——马云2002年接受《日经》杂志采访

背景分析

2002年，中国互联网被形容为“风雨过后春又来”，而电子商务则被称为是“处女地”。在这样的背景下，观察马云在人才上的投资，的确显得鹤立鸡群。马云称之谓“囤兵西子湖畔”，在那里训练人马，训练团队，了解客户，了解市场。这一年，阿里巴巴员工达到1　300名，“可能是今天中国互联网企业中员工最多的公司”。马云也多次强调，与其把钱存在银行，不如把钱投在员工身上，他坚信员工不成长，企业是不会成长的。

行动指南

不能盲目作战，要知道如何去进攻，从哪里去突破，如何去训练组织自己的队伍。
从2001年开始，我们就一直努力实现无人加班。

我们要求员工晚上7点之后全部离开公司。虽然公司这样规定，但是还有员工一直工作到晚上9点、10点才离开。为了能让大家尽早回家，我们还取消了晚餐，肚子饿了，就得自己去买。

同时我们对作息时间也作了相应的调整，早晨8点30分上班，如果迟到了，就麻烦了。公司调整有着很重要的意义，这说明公司由艰苦创业阶段开始转入强调工作效率的新阶段。

——马云2002年接受《日经》杂志采访

背景分析

2002年7月，一场在后来被称为是闹剧的招聘“大跃进”在全国展开。北京、上海、广州等地的主流媒体都刊登了一则同样的招聘启事：托普软件股份有限公司全力打造中国软件业的巨型航母，急聘5　000名软件工程师。在当年的一篇评论文章中，有人批评道：“托普把自己的发展定为跨越式发展，托普是10年前由3个人5　000元起家，到2000年底，托普集团销售收入已经达到20个亿，计划到2010年，销售收入达到2　000个亿，股值1　500亿。但这种速成的发展模式最大的弊病在于缺乏沉淀和梳理。”与此形成鲜明对比的是，马云在这一年提出了“强调效率”理念，后来的历史记录了这两种理念的不同结局。

行动指南

激情、艰苦奋斗固然重要，但是，真正持续性的增长是强调工作效率。
我认为公司里最大的财富是老员工，我的COO，25年前从伦敦商学院毕业，在通用电气工作了16年，在BTR工作了6年，他的经验告诉我们，MBA必须和现实结合，必须有实践经验才能获得成功。

MBA不是职业经理人，我本人对职业经理人这个提法有很多很多的看法，包括我现在请来的职业经理人，他们也认为我们不需要经理人。

千兵易得，一将难求，MBA要培养的是一个领导人，中国有5　000年的文化，我们一直以人为本，如果把人抛弃了，纯粹是中国时代的一套肯定不行。大家可以想想，今天全世界这么多？里，纯MBA建立起来的公司并不多。

不想当将军的士兵不是好士兵，但是做不好士兵的人永远当不了将军。

——马云在2002年中国企业高峰会上的演讲

背景分析

可能因为一开始创业就遭受了招MBA带来的教训，马云一直对MBA意见颇多。有一次，马云甚至向商学院发飙：“教授总是认为自己是最好的，但是你觉得商学院的客户是谁？是我们的这些企业和用人单位，企业的声音要听！”

马云对MBA有一个比喻，可能是拖拉机里装了波音747的引擎，把拖拉机拆了还跑不起来。“我希望MBA调整自己的期望值，MBA自认为是精英，精英在一起干不了什么事情，我跟MBA坐在一起，发现他们能用一年的时间讨论谁当CEO，而不是谁去做事。”

行动指南

MBA不能只是务虚，而要务实地做事，做不好士兵的人永远当不了将军。
是什么让阿里巴巴活了下来？是什么让阿里巴巴走到现在？我们把做的第一件大事比做毛泽东经过长征，来到了延安。接着首先要做延安整风运动，第二是建立抗日军政大学，第三是南泥湾开荒。

整风是因为变化，我们整风是因为互联网发生了巨大的变化。每个人对互联网的看法都不一样，对阿里巴巴的看法也不一样。如果有50个傻瓜为你工作，可能是一件很开心的事情。困难的是每个人都认为自己聪明，当时在美国有很多的知名企业管理者到阿里巴巴做副总裁，各有己见，50个人方向不一致肯定是不行的。那时候简直像动物园一样，有些人特别能说，有些人不爱讲话。所以我们觉得整风运动最重要的是确定阿里巴巴的共同目标，确定我们的价值观。

——马云2002年在宁波会员见面会上的演讲

背景分析

2002年8月，美国《Business　2？0》形容IT业将“撑的撑死，饿的饿死”，在一篇文章的开头如此写道：无数的IT企业员工在今年度过了一个难忘的夏天，一个接一个地拿到了“粉色传票”——下岗的命令。在互联网最艰难的时候，阿里巴巴也收缩海外战线，回到中国，把总部从上海撤回了杭州，实实在在地做事。

外部的寒潮、低谷，可以通过裁员、搬家来解决，员工内心的寒潮、低谷，如何解决？这就是马云“整风运动”的原点，统一员工价值观。

行动指南

外部的混乱与不确定性并不可怕，关键的是企业内部是否有一个统一的价值观。
现在，我们的干部也成熟了起来。员工数量扩大到了500名。现在互联网是在裁员发展，我们却在扩大发展。我们的目标是在全年的发展中赚一块钱，也就是说，如果我们整年投资800万美元，我们要赚800万零1元。事实上，到现在为止，我们的确运转良好，员工从前年100多名，到去年200多名，到今年500多名，我们还要不断地招。

有人说为什么阿里巴巴还要招员工？我们认为员工是公司最好的财富，有共同的价值观和企业文化的员工是最大的财富。今天银行利息是2个百分点，如果把这个钱投在员工身上，让他们得到培训，那么员工创造的财富远远不止2个百分点。我们去年在广告上没有花钱，但在培训上花了几百万。

——马云2002年在宁波会员见面会上的演讲

背景分析

2002年，马云的目标是赚一块钱，把大部分投资放在员工身上。这一年，还有一个“一块钱”的CEO，这就是思科的CEO钱伯斯，其2002年的年薪只有1美元。他要求把自己的底薪降至这个数字，原因是在高科技低迷时期该公司一直在削减费用并且解雇了数千名员工。一个是美国的互联网先生，一个是中国的互联网先生，都是“一块钱”的目标，多年以后，我们再看这样一个历史的巧合，会觉得非常有意思，真正伟大的CEO都会把创造价值放在首位。

行动指南

员工是公司最好的财富，有共同价值观和企业文化的员工是最大的财富。
今天的阿里巴巴，我们不希望用精英团队。如果全是精英们在一起肯定做不好事情。我们都是平凡的人，平凡的人在一起做一些不平凡的事。这就是团队精神。

——马云2002年在宁波会员见面会上的演讲

背景分析

到底是找明星团队，还是找平凡团队？在《赢在中国》的节目中，马云曾做过一个精彩的点评：创业时期千万不要找明星团队，千万不要找已经成功过的人跟你一起创业，在创业时期要寻找这些梦之队：没有成功、渴望成功，平凡、团结，有共同理想的人。等发展到一定程度以后，再请进一些优秀的人才，对投资、对整个未来市场开拓才有好的结果，尤其那些35～40岁，已经成功过的人，他已经有钱了，他成功过，一起创业非常艰难。

行动指南

创业团队要找最适合的人，不要找最好的人。
读书时我从来就没进过前三名，也没滑过15名以下。总是在这个区域里。

我现在也特别喜欢那种中等偏上的毕业生。因为读书特别好的前三名，往往特别能读书，未必能做事，他出了社会以后，还是想做前三名，那很难。特别差的也不行。

——马云2003年接受《财富人生》节目的访谈

背景分析

“中等偏上”肯定是马云内心深处的一个衡量标准，也是他挑选团队成员的参考系。这实际上是一种“做事”的标准，“中等偏上”的人，有智商，也有做事的实干精神。而“前三名”的人，是读书高手，不一定是做事高手。特别差的学生，则不一定是最聪明的人。马云以自己独特的世界观寻找“最合适的人”，这是一种个人感悟，也是一种生存智慧。

行动指南

读书好的人，未必能做事。“中等偏上”的人，有智商，也有做事的实干精神。
这个世界上有没有哪个CEO是靠培训的。CEO都是通过坐在一起聊天，参加各种论坛来学习的。作为一个领导，眼光、胸怀的锻炼十分重要，要多跑多看，读万卷书不如行万里路，你没有走出县城，就不知道纽约有多大，我去了之后回来觉得自己太渺小了，飞那么长时间还没飞到尽头。我经常跟我的同事说，人要学会投资在自己的脑袋和眼光上面，你每天去的地方都是萧山、余杭，你怎么跟那些大客户讲？你投资点钱到日本东京去看看，到纽约去看看，到全世界看看，回来之后你的眼光就不一样。人要舍得在自己身上投资，这样才能把机会和财富带给客户。

——马云在2007年第四届网商大会上的演讲

背景分析

有一次，马云在接受一家香港媒体采访时，这样评价自己：“我记得是《时代》杂志首次把我说成疯子的，批评我想法不切实际。我当然不觉得自己疯狂（crazy），只是与众不同（think　different）。你看，我没有信口雌黄，我已把所有被喻为“疯狂”的想法做到了，were　here！”这是马云对创业CEO的理念——必须与众不同，但是要做到这一点，关键是眼光和胸怀的锻炼。看一看马云的CEO修炼之道，从一个英语教师到一个顶尖级的CEO，马云最重要的经验就是舍得投资在自己的脑袋和眼光上。

行动指南

人要舍得给自己的脑袋和眼光投资，这样才能把机会和财富带给客户。
从第一天起我就不想控股。一个CEO，一个公司的头儿绝对不能用自己的股份来控制这家企业，而是应该用智慧、胸怀、眼光来管理领导这家企业。如果所有的人是因为你控股而跟着你，这没有意义。所以我在这公司的建设过程中，不让任何一个人、任何一个机构、任何一个投资者来控制这个公司，大家采取科学合理的管理。

——马云2003年接受《财富人生》节目的访谈

背景分析

在2007年《中国企业家》举办的“25位最有影响力的企业领袖”颁奖典礼上，柳传志是马云的颁奖嘉宾，当主持人问柳传志对马云的看法时，柳传志说马云有4件事让他觉得了不得：“第一个是对于阿里巴巴业务的战略布局；第二个是他这个网络服务企业对于文化的深刻重视；第三是他的谈吐；第四就是这次阿里巴巴上市以后，我在报纸上看到他把那么多的股份留给了他的同伴分享，自己只得了5％。这个胸襟，这个志向，我都觉得了不得。虽然他比我年轻得多，但是我真诚地向他学习，很值得尊敬。”马云能得到柳传志的尊敬，并作为学习对