勇敢抉择--企业ceo-第3部分
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这一点要首先强调才对。后来，我得知当时在朗讯董事会任职的约翰·杨的说法和我一模一样，他想以此来说服朗讯的董事会不用担心我会跳槽惠普，因为惠普不会给我这样的职位。
父亲说：“但是，卡莉，你可以向他们证明聘用你是个明智的选择，他们需要改变，而你可以改变他们。”我向父亲解释为什么向他们证明这一点很难，为什么他们一旦聘用我对惠普董事会而言，将是一个艰难的抉择，而绝非一个轻松的选择。
这份工作绝不轻松，董事会也不能选了我之后，中途让股民们大呼上当，他们需要一直力挺我这个首席执行官。他们选择我以及变革是富有争议性和冒险性的，这个选择带来的各方面问题都要事先考虑周到。我告诉父亲我根本不想接受这份工作：我现在的生活重心在新泽西，尽管我很爱父亲，但是举家搬迁并非易事；我有可能因为接受这份工作而损失很多钱。我把所有能想出来的理由都告诉了父亲，想让他打消心中的憧憬。我看出父亲觉得我的话确实有道理，因为我说得越多，他就变得越沉默。他如此受伤，让我感到很难过，但我觉得别无选择。当天晚上我在想，应聘惠普首席执行官这件事到底是对还是错。
1999年6月底的一次面谈让我对惠普首席执行官一职有了把握。那是我和迪克·哈克伯恩的第二此谈话，尽管在此前和之后我们都见过面，但是一切迹象表明，当迪克向董事会做了我们第二次也是最后一次面谈报告之后，董事们就做出了选择。
我们小心翼翼地在芝加哥机场见了面，见面的地点是我的主意。我在家乐氏公司（Kellogg）的董事会任职期间学会了这个技巧，要是你不想被人发现，那么机场是个见面的好地方。惠普公司选帅一事已经进展快半年了，媒体的猜测早已沸沸扬扬。很多文章猜测，最终惠普内的两位女中豪杰安·利弗莫尔和卡罗琳·蒂克纳有一人会脱颖而出。我后来得知，其实董事会根本没太考虑她俩，只是让公司员工、媒体和她俩自己觉得很有胜算而已。
我俩对这机场都不熟，最后来到了一个叫“煤灯”的贵宾休息厅。女服务生穿的是超短裙和网眼袜，这让迪克·哈克伯恩感觉很不自在，我让他放松一点，我去过比这环境更让人尴尬的地方，天知道他认为我讲的是什么意思。他这次是有备而来，谈得很长，直到要让自己打定主意为止。我们最后聊了差不多4个小时，喝了一肚子冰茶。我也提出了很多问题和疑虑。
惠普选聘（5）
首先，我们谈论了公司的董事会。我说作为局外人，我发现惠普做出了分家的决定，解雇了首席执行官（很明显迪克是这样想的），我想知道董事们为什么要做出这样的决定。首席执行官对公司进行了战略性思考，认为公司的年营业额已经超过400亿美元，这样的公司太大了就不容易增长，也太复杂，难以管理。而董事会在麦肯锡公司咨询顾问的帮助下，做出了拆分的决定（在正式拆分之前，他们曾经评价过几种不同的方案），而就在这期间，却又告诉路·普莱特他已经把饭碗丢了。很明显，路·普莱特并没有想到这种结果，他觉得董事会背叛了他。路·普莱特努力掩盖情绪，但他还是难掩心头的恨意，最后终于恼羞成怒，不满之情在自己的送别晚会上爆发出来，而且在康柏的收购案上和董事会公开唱起了反调。
我问了很多惠普董事会成员的问题，尤其是关于太子党的问题。迪克回答这些问题时非常谨慎，言语中也流露出恭敬之意。不过很明显，创始人比尔·休利特和戴维·帕卡德都不愿意子女涉足公司经营。迪克说董事会想慢慢使自身变得专业化，他的意思是董事的选择将更加注重能力，而不是出身。萨姆·金尼正代表董事会推动这一专业化进程。沃尔特·休利特已经决定加入安捷伦公司（从惠普分离出去的测量仪器事业部）；苏珊·帕卡德·奥尔很受大家的尊敬和欢迎，她还会继续留任一段时间，不过已经表明了在公司分家后尽快离任的意思；戴维·伍德利·帕卡德是戴维·帕卡德的长子，他对公司的分家感到很不安，已经从董事会中辞职。比尔·休利特的女婿让·保罗已经和萨姆·金尼达成了协定，在公布新的首席执行官人选之后就马上离开董事会。我到任后才知道，其实让·保罗并不知道这都是早就安排好的。迪克对家族权力之争的这番介绍虽然简短，不过还是让我倒抽了一口冷气。
回首一看，在整个选聘过程中有一件事很明显，那就是董事会里的家族成员很少露面，他们在我的几次面谈中也不是重要话题。家族的权力之争在公司的运作中不起重要作用，太子党们在董事会中似乎也不是关键角色。实际上，在整个漫长的选聘过程中，我没有和他们中的任何人见过面。我和惠普的人不够熟，不便主动要求和他们见面，他们似乎也觉得没有必要和我见面。
我们谈了很多上次会面时聊到的话题，例如惠普公司需要抓紧时间迎头赶上，惠普的竞争战略没有什么重点。我问了很多关于管理团队的问题，都由哪些人组成，够不够优秀。迪克似乎对他们评价甚高，说道：“我们最大的问题是缺个统帅，缺乏战略。卡莉，老实说，员工很优秀，产品也很不错。”这些谈话很有意思，我们谈论了惠普所有的优势，也对如何利用这些优势达成了共识。
不过，接下来我俩的谈话发生了一个戏剧性的转折，因为我问了路·普莱特该何去何从。路·普莱特当时身兼董事会主席和首席执行官，迪克认为他应该尽早走人。我认为一个较长的过渡期是必要的。首先，光是首席执行官的工作就需要我适应一阵了，我没必要同时兼任董事会主席。我告诉迪克，实际上我不想当董事会主席，因为我需要帮手。而且，惠普分家让问题变得更加复杂，需要在上面花费许多时间和精力，安捷伦公司和惠普公司都需要迅速行动，打造属于自己的形象和运营策略。谁该享有哪些资源需要做出很多艰难的决定，势必会有很多争执，尤其是在知识产权问题上。因此，需要一个仲裁者，这个人既不能是惠普的首席执行官，也不能是安捷伦的首席执行官。这个人应该是大家都信任的人，能够保持公正。我觉得这个人选应该是路·普莱特。
突然间，迪克对路·普莱特的厌恶之情表现得十分明显，他觉得这个想法太糟糕了。他说不出我的逻辑有什么问题，就开始转移话题。
迪克推出了里克·贝鲁佐。里克突然离开前，一直负责公司的电脑业务。他在惠普时，大家都认为他是路·普莱特的继任者。事实上，我在朗讯时，见过里克几次，有一次还受他的邀请，到旧金山给惠普的销售人员做过演讲。迪克说：“里克不错，我觉得对他的离职，路·普莱特负有责任，为什么我们不选里克当董事会主席呢？”
迪克到底想干什么呢？让里克担任董事会主席显然行不通。里克和我同岁，从前是美国SGI公司的董事会主席兼首席执行官，来到惠普他显然有野心。如果任命里克为惠普的董事会主席，那么显然迪克就让我们两个都很为难了，因为新的董事会主席和首席执行官不但不能合作，反而要互相竞争。另外，我觉得他们也把里克当成了首席执行官的一个人选。如果他的资历够担任董事会主席，为什么不让他担任首席执行官呢？我把自己的想法说了出来，我说这个建议不会奏效，而且我也不会配合。
迪克赶紧收回自己的建议，不过我让路·普莱特继续担任一段首席执行官的建议在迪克那里也讲不通。因此，我就建议迪克来担任董事会主席。迪克感到很意外，不过也感到很荣幸。我需要得到一个经验丰富人士的指点，告诉我惠普的水到底有多深。在长谈之后，我觉得和迪克达成了共识：如果我出任首席执行官，那么他将担任董事会主席。
后来，我问起了路·普莱特对里克·贝鲁佐的评价。在漫长的选聘过程中，这样的场景绝少出现，对路·普莱特而言肯定也不好受。我第一次见他大动肝火，骂道：“我跟那群董事们都讲得很清楚了，要选里克，除非我死了算了，他算个什么候选人呀！”路·普莱特这番话背后隐藏着权力之争、个人厌恶和观点分歧，和迪克的话放在一起联想，能看清楚很多问题。我问路·普莱特接下来做何打算的问题，他说如果董事会觉得有必要他会马上离任，他觉得自己很快就会卸任。
后来，当路·普莱特得知自己的死敌迪克·哈克伯恩将成为新的董事会主席，不禁火冒三丈，要求自己的过渡期再长一些。因此，董事会里的和事老萨姆·金尼力图达成一项妥协方案：路·普莱特留任到当年12月份，然后迪克·哈克伯恩接任董事会主席。关于这一方案，没人征求过我的建议。当最后得知这一方案时，我已经接受惠普首席执行官一职了，我告诉萨姆·金尼这会引起新的麻烦。他们两人互不相容，会让每个人的日子很难过，尤其是我夹在中间很难为人。
在漫长的6个月选聘之后，我终于和所有的董事会成员见面了。那是在7月的一天，我们一起共进晚餐。我提前赶到，因为我知道当天的晚餐意味着什么。我把车停到了马库斯－密里查普公司停车场。坐在车里的时候，我就在想，自己从公司打字员干到道琼斯老牌公司的首席执行官，身份有了天壤之别，可是我走了不过一个街区而已。我想起了母亲，想起了那天她和我说的话，想起了她的去世，想着如果她还在世今晚会做何感想。不过，我最希望的还是她仍然在世。
在这次晚宴之前，我只见过董事会的4位成员。他们告诉我穿商务休闲装。晚宴的序幕是在露天阳台上的一个酒会。大家都很友善，在我看来他们其实已经打定主意了。我觉得当天沃尔特·休利特并没在场，即便在场我也没留下什么印象。大家谈论的话题很轻松，夜色慢慢降临了。不过让我感到惊讶的是没人要对我提更多的问题，所以我最终决定自己要说些什么才行。
我谈到对惠普的尊敬，说起多年前就和惠普打交道了，我也讲到了公司分家带来的机遇，能给惠普注入新的能量和速度。接着，我聊起了惠普之道，我说自己要做的最重要的一件事就是要在继承和创新之间取得平衡。这是我第一次采用这个说法。我选择“继承”一词，因为公司留下来的精神财富是重要的象征，也是强大的精神支柱；选择“创新”一词，因为创造一直是比尔·休利特与戴维·帕卡德的核心价值观，我选择的词既能保留创造的意味，又能体现进取的精神。我的这番话似乎让董事们都很满意，因此我一再重复这一点。
尽管没有人明确地告诉我，但是在我开车回父亲家的路上，我知道惠普的董事们已经做出了他们的选择，我知道自己也做出了选择。
你穿的是阿玛尼吗？（1）
第十九章
你穿的是阿玛尼吗？
1999年7月16日周五下午，我坐在里奇·麦金的办公室里，告诉他我就要走了。他的眼里满是泪水，说道：“卡莉，你走了，公司就再也不一样了，你是朗讯的灵魂。”
我没有想到里奇会有这样的反应。从我第一次和杰夫·克里斯汀接触开始，里奇就知道我在和惠普的人碰面了。我觉得要把实情告诉里奇，在我和惠普接触期间，里奇总共和我只谈了两次话。亨利·斯查特和其他董事会成员都没有和我谈过这个问题。我觉得里奇以为用钱就可以把我留住，而且他断定惠普不会选我当首席执行官。
在6月底的最后一周，也就是在我和惠普的董事会共进晚餐之前不久，里奇和所有的公司领导层在波科诺山的度假山庄开会，不过会开得一团糟。在朗讯过去的4年历史上，公司高层第一次感觉到无法实现下一年的目标，里奇也无心听会。他手下的15个高管试着告诉他他有些脱离实际了，但是他却一再要求调高公司的盈利目标。他对我们应该讨论的问题不愿理睬，这样我们就没有机会开诚布公地讨论所遇到的问题了。原来很团结的领导队伍现在已经人心涣散，而里奇要不就是没察觉到，要不就是满不在乎。
作为领导，其中一项任务就是要评价组织的能力。如果领导低估了组织的能力，那么组织的表现就会滑坡。如果领导高估了组织的能力，组织的表现就会让人失望。一个领导的职责就在于准确评估组织的能力，并且通过培养能力、建设团队和增加信心等方式来提高组织的能力。
每个领导都会听到下属说，“我做不到。”作为领导，要对这句话后面的潜台词做出判断和分析。有时候人们之所以说“我做不到”，是因为他们完不成任务。在这种情况下，就需要和下属谈一谈该怎样找到其他解决方案。看看大家是否需要培养新的能力，是否需要找到新的机会，是否需要用创新思维去找到新的解决办法。解决这样的问题需要坦诚的交流和互相支持，要一起探讨很多问题，例如：我们想到过这一点吗？我们想到过那一点吗？有人能帮忙吗？
有时候人们之所以说“我做不到”，是因为他们想找到解决复杂问题的捷径。省力总比费力气要容易。在这种情况下，就应该和员工谈一谈机遇是可以把握住的，执行原定计划也是可行的。也许，还需要采取其他方法来激励员工，让他们的眼光从简单的事情转移到能力可及的事情上来。也许，还要找到各种各样不同的激励方法，让员工在事业的道路上越走越远。
有时候人们之所以说“我做不到”，是因为给他们设定的目标实在不切实际。在这种情况下，相当重要的一点就是让大家对现实情况有共同的理解。为什么人们对现实的认识会有所不同？大家共同的基础是什么？如果目标实在难以企及，那我们为什么又要设定这样的目标？
如果一个领导听到自己的团队都说“我们做不到”，不管理由如何，领导都需要和他�
