勇敢抉择--企业ceo-第7部分

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　　我们的个人电脑业务比不上戴尔和康柏。别人把我们当成了一家单纯的产品制造商，而IBM则被视为是提供系统服务的公司，因为我们的服务能力无法与IBM抗衡。我们唯一拿得出手的软件产品是OpenView，它很成功，也是在全公司增长速度最快的产品，但是我们必须进一步拓宽市场。无奈的是，我们的销售队伍不知如何推销软件。
　　惠普总是为过去的发明扬扬得意，却不再追求新的发明。公司每年的新专利落后于很多对手，比不上西门子，比不上富士通，比不上IBM，也比不上朗讯。在惠普，没人重视创新，也没人能告诉我公司有多少项专利。我们对研发部资源的产出能力没有任何概念。我们的硬件工程师数不胜数，软件工程师则少得可怜。
　　和主管们一起回顾工作时，大家都在谈论自己的部门完成了多少计划中规定的工作，没人谈和最强劲的竞争对手相比表现如何。竞争对手增长迅猛，我们的增长却慢得可怜。我们不知道到底花了多少钱，也不知道到底浪费了多少钱。所有这些问题都意味着可以利用的机遇：我们可以减少开支，创造价值，把业务做得更大，以提高绩效。这些都是我们进行变革的理由。在座的每个人对机遇都感到很兴奋，但是又很清醒地看到我们在市场上的地位让人心寒。在网络时代，纯粹的产品经营已经寿终正寝，我们还在生产一个又一个单一的产品，客户需要的却是系统和解决方案。我们需要在技术和客户方面进行更多的合作。
　　一方面，我们看到在市场上的不足因而可以进取的希望，另一方面，我们知道必须做出一些选择。我把这个发掘机遇的过程比喻为在山里捡到钻石的过程，每块美钻都露出了一丝光芒，但都还没有抛光打磨。
　　在进行工作总结的过程中，我一直在观察我的团队。他们都是自恃甚高的专业人士，都很清楚惠普可以变得更强。他们从前没有合作过，虽然他们彼此都熟识多年了，但是他们在一起并不算是一个团队。他们没有真正在一个战场上打拼过，虽然他们彼此很友好，但并没有战友之间的那份亲密。他们很礼貌，但是并不坦诚。没人会直接反驳别人，但其实每个人的脸上都写着愠怒，会后又会跟我打别人的小报告。在公开讨论会上，如果我提出一些直接问题，大家会缄默不语，这倒给我上了一课，这种直接的讨论最好一对一进行。表现不佳的官僚机构最后总会变得一团和气，我在AT＆T见过这种情况，现在我又发现了。要有真正好的表现，就要做到真正的坦诚，如果有真正的问题，就需要坦诚地进行交流。
　　在讨论的最后一天，我们沟通了公司的目标和高管的职责。我毫不含糊地告诉大家，振兴惠普是所有人共同的职责，而不是我一个人的事。我说我们要一起制定关于组织结构和战略的重要决定，共同商量我们要重视的问题，讨论怎样作为一个团队行动。我说我们需要制定公司的目标，目标一旦制定，就不能放弃。确定了未来的方向以后，就要竭尽所能地去实现目标。我心里暗下决心，惠普原来的核心业务已经慢慢衰竭，不能再步AT＆T想象力枯竭的后尘了。我觉得我们的目标必须反映惠普员工的真正潜力和真正实力，还要激发不断拼搏的精神。我们必须有高目标，因为我们有能力做得更好。我们的未来要和过去一样辉煌。
　　这是重要的一天，它标志着我们走上了真正再造的旅程。和其他科技公司不一样，惠普兼跨电脑和打印机两个行业，既有个人客户也有公司客户。在经过深思熟虑之后，董事会决定了哪些资产留在惠普，哪些分给安捷伦。日后，我们就不再讨论这个问题了（不过，在我任期内，后来又商量了两次）。我们打算成为行业的先锋，这就表示我们要在所介入的市场上都成为前两名。我们要用全部的热情推销自己独特的产品，迎接所有客户，充分利用自己的优势。
　　在加州海景区的管理团队会议之后，董事会也召开了会议。在路·普莱特主政期间，管理高层也参加董事会。我觉得这是一个好的惯例，因为大家能同时听到同样的信息，所以我打算将它保留下来。我记得路·普莱特担任首席执行官时的最后一次董事会，那是在7月的一天，我也列席了。路·普莱特汇报了公司当月的财务状况，各个委员会的主席也汇报了各自的情况。会上没人提问，也没有任何讨论。大家到了茶歇的时候才进行了真正的交流。我打算换一种开会方式。在9月的董事会上，我请鲍勃·韦曼做了一个关于全公司财务状况的报告，也请每个主管谈了自己所负责部门的情况。我介绍了在加州管理层会议上大家的共识，也谈了我作为首席执行官的目标。大家提了很多问题，也有很多交流，我觉得这次会议开得很成功。

　　锐意进取（3）

　　多年来，其实董事会一直没有融入公司的战略和运营。他们第一次真正履行董事的职责就是让惠普分家和选聘一位新首席执行官。有一些长期担任董事的人告诉我，在那以前，他们完全是个橡皮图章，比尔和戴维让他们做什么他们就做什么。即便在比尔和戴维走了之后，情况也没有大的改变。路·普莱特给了他们一次真正行使董事职权的机会，因为他认为公司规模太大，结构太复杂，他已经没法管理了。按照路·普莱特的推断，这是惠普业绩下滑的原因，也是他建议公司分家的理由。
　　据我观察，惠普多年以来一直缺乏有序的管理，这才是它表现不佳的罪魁祸首。我认为安捷伦的分割是个错误，其实公司真正的问题在于运营不善，而分家是个错误的战略方案。因为这把最宝贵的软件和网络资产分了出去，可是目前我们正需要在这些领域加大投资力度。不仅如此，分家也让我们因为知识产权而非常头疼。关于安捷伦分家到底是对还是错这个问题，只有一次有人问起过我，我当然如实地进行了回答。不过，我现在的工作就是执行这个决定。我觉得最困难的是分割信息系统以及裁定知识产权的归属。我们在这两方面争执不休，问题很复杂，也很耗费精力。直到2004年这些问题才有了定论。
　　董事会的人员组成很有些意思。萨姆·金尼和菲尔·康迪特是仅有的两位当选过《财富》50强首席执行官的董事，我很倚重他们，他们的话在董事会里也很有分量，因为他们切身感受过领导一家跨国公司有多么复杂。迪克·哈克伯恩和很多高管一样，是个技术专家，也是个工程师。他在惠普多年的岁月里，一直以识人善任而出名，他总能调动别人帮他完成一些艰巨的运营工作。他住在爱达荷州的博伊西，那里是惠普打印机的业务总部，他和那里的员工还有来往。杰·凯沃斯是位核物理学家，曾担任里根政府的科技顾问，这也是他和戴维认识的理由。帕特里西娅·邓恩原来是巴克莱全球投资公司（Barclays　Global　Investors）的首席执行官，后来担任了这家公司的董事会副主席。别人告诉我，她原先希望惠普进一步把电脑和打印业务分开，不过她的意见从不在公开场合明说。沃尔特·休利特和苏珊·帕卡德在董事会里是最沉默寡言的。
　　在9月的董事会上，我和董事们商量了怎样安排时间，我该怎样履行自己的职责。我告诉他们在加州管理层会议上大家达成的共识。基于这些考虑，我需要将精力集中在战略、平衡和挖掘潜力上。关于战略，我会进一步支持我们新兴的网络战略：电子服务。我们春天向市场宣布了这一战略后反响很好，但是如果真想成功地实现这一战略，就必须重新配置资源。例如，经过一段时间，我们决定每一台打印机都成为网络中的设备，电脑生产设施要让我们的电脑具有最好的便捷性。这些都需要我们花大力气投资，也需要重新安排公司的产品研发。我说我们必须夺回UNIX系统市场上的主导权，而且告诉董事会下次我们会提出一个像样的投资方案。除了这些短期的决定之外，我们还需要一整套不断进行的战略决策。战略考虑的是在什么地方投资，在什么人身上投资，选择什么时机进行投资。慢慢地，我们的视野要逐渐转移，不能只是在渐进式的增长上投资。
　　我说做出投资决策只是一方面，另一方面是执行战略。我们必须极大地提高效率，如果不能省下很多钱，就不能进行更多投资。如果不能有序地运营，这些投资都无法得到回报。
　　我评价说，公司的目标以及惠普之道所体现出的价值观代表着一种美妙的平衡。公司的目标强调利润和增长，而价值观重视团队合作与责任感。平衡是一种领导艺术，领导会摒弃偏激，意识到众多目标的平衡是永续发展的关键。可是，尽管公司的两位创始人极其睿智，但是现在的公司已经失去了平衡。现在的惠普更重视守成而不是创新，更重视产品而不是客户，更重视独立而不是合作，更重视当前的收益而不是长远的发展，更重视风险规避而不是当机立断，更重视稳妥而不是速度。惠普需要重新实现合理的平衡，我的责任就是作为仲裁者，利用自己的职权和力量，摒弃组织的成规旧习。

　　锐意进取（4）

　　最后一点，挖掘潜力意味着对期望以及成功有不同的认识。我们要有更高的目标，更高的追求，我们不能再容忍平庸了。我们必须动态地看待成功，同时比较竞争对手的表现。过去的成功就是完成计划，我们成了一个目标定得很低然后又轻松实现目标的组织。这样，即便完成计划也无法在市场上取得成功。惠普各个部门都有各自的计划，唯一用来衡量全公司绩效的标尺是半年一次的利润分成计划。利润根据各部门总的实际利润来分发，而对业务量没有增长、与对手相比增长乏力以及全公司没有完成目标都没有惩罚。这也是为什么惠普一连9个季度低于市场预期，而员工还拿到创纪录的高收入的根源。这是员工自我感觉良好的原因，虽然表现不佳，但是还能拿到丰厚的收入。如果我们想取得更大的成绩，虽然我们有这种潜力，但是我们还需要用不同的方式来评价成功和奖励成功。
　　讨论完所有话题后，有人问了我最担心的即将到来的分家问题。我说自己目睹了AT＆T在和朗讯分家后，丧失了一部分资产，也失去了一个重新调整自己的机会。我在朗讯有过这样的体会，所以我知道安捷伦也会经历类似的过程，这个过程虽然困难但却令人兴奋。度过这一阵痛期，他们就会比从前更强大、更优秀。惠普分家时会跟安捷伦一样痛苦，但是我们不能把安捷伦分离出去就算了，我们也要踏上一段令人兴奋的旅程，也要变得更强大、更优秀。我们也要利用分家的痛苦来激发惠普员工的能量与激情。
　　他们问我惠普的变革过程需要多久，我说至少需要3年。在各个公司平稳发展的年代，这可是一段很长的时间。我们当时无法预见日后科技界的寒冬、美国将要遭受的恐怖袭击，以及延续4年的全球经济滑坡和股市萧条，这使得我们的道路比我预计的3年还要更加漫长，还要艰辛。不过，要永续变革，就要在耐心和急迫感之间保持好平衡。即便在最有利的条件下，成功地让一家结构复杂、深受传统束缚的公司进行转型也是需要很长时间的，我们开始时步子可能快一些，但是在进展中要有长期作战的决心。
　　我很高兴整个管理团队耐心地听完了整个讨论。我开始在全公司走动，在全世界走访，还在“咖啡谈心时间”里和所有的员工谈论战略、平衡和挖掘潜力。一个公司要变得卓有成效，每个人都要扮演好自己的角色。员工们应该知道我作为首席执行官是怎样定位自己的，应该知道接下来会发生怎样的变革。我和员工们谈论我对惠普的兴奋和激情。我提醒他们，在我们的薪水支票上只有一个统一的公司名字，在我们持有的公司股票上只有一个统一的名字，客户信赖的也只有一个公司。后来，我还举了惠普群雄逐鹿的极端例子。我告诉员工客户对我说的原话，告诉员工在市场上我们有超过150个不同的品牌。我还告诉他们另一个转述自苏珊·帕卡德的例子，当我们最终决定花时间统计公司到底有多少个员工培训的网站，结果得出了一个惊人的数字—1　500个。因为每个部门都有自己的信息技术系统部、人力资源部等部门，每个部门都会设立自己的网站。培训在惠普一直备受重视，员工却觉得这方面的福利不够好。
　　11月，董事会做出了一项具有历史意义的决定，拿已经延续了几十年之久的利润分成计划开刀了。取而代之的是一套公司绩效分成方案。现在，我们的目标建立在外部的基准和竞争对手的绩效之上。再过一段时间，我们还会把业务增长指标、客户满意度等因素加入绩效评价体系。我们确定下来杰出绩效、目标绩效和最低绩效等几个档，希望激发员工力争优秀。杰出绩效很富有挑战性，如果能够实现，将会得到最多的奖励。如果没能达到杰出绩效，但是超过了目标绩效，那么所得到的奖励比仅仅完成目标绩效要高。只完成最低绩效，只能拿到最低的收入，不能得到额外的奖励。比尔·休利特过去曾说：“你怎样评价员工，就会得到怎样的工作成果。”惠普是怎样要求员工的，就得到了怎样的回报，一分不多一分不少。现在，我们需要员工表现得更加出色，要放眼观察公司外面的世界。
　　后来，我们采取了其他的变革措施。例如，各部门主管都要成为惠普的领导，而不仅是本部门的经理，因此他们很大一部分收入都取决于整个公司的业绩。我们采用了各种方式的股权激励方法。在兼并康柏之后，我们又增加了特定的公司融合方案。在引入了公司绩效分成方案之后，惠普确立了几条重要的新原则。奖励指标可以用来创造绩效，而且可以随着绩效的标准进行修改。惠普之道没有因为改变利润分成方案而遭到破坏。因为我们能做得更好，所以我们就去做得更好。