老板是怎样炼成的-第16部分

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　　但是，压价并不是经营者的发展出路。邵东人在这个微利产业中的竞争不再是单纯的压价，而是换了一种计算方式。

　　事实上，由于激烈的价格竞争，邵东人在1998年也交过一次学费。为争得市场，老板们在与外商谈判时，各自为政，竞相压价，结果一度使邵东打火机企业全面亏损。后来他们才发现之所以〃全军覆没〃，完全是自己打倒了自己。这也难怪，这些民营企业老板的最高学历也就是高中毕业，又哪里知道谈判桌上的险恶！

　　不压价，竞争不过广东；一味地猛压价，又是死路一条。既要从价格上打败对手，又要让自己有钱可赚。在谈判桌上吃过苦头之后的邵东人学会了开始用脑子做生意，于是14家出口企业联盟，并选出一个〃老大〃，以资本为纽带，将原来分散的生产企业，组成松散型的企业集团。通俗讲，任何生产企业均可与外商谈价格，但定价必须〃老大〃说了算，这样就杜绝了竞相压价的恶性循环。从2001年7月开始，邵东人始终把利润控制在5厘、1分钱之间这个利润，广东做不到。广东要赚钱，惟有再抬高1分钱的价格，可这样外商又不买账了。在这种前提下，外商不得不与邵东人打交道。

　　一个打火机的利润只有5厘、1分钱，真的能制造〃暴利〃吗？当然能！这就是聚少成多的简单道理。2000年，邵东打火机出口总数仅为6000万支。2002年，仅一家叫茂盛的小工厂的出口量就已高达9000万支，利润为90万元。14家出口企业中最大的出口量突破2亿支，利润200万元。

　　5厘、一分钱打天下的首要原则就是抠成本，根据自身的实际运作成本来抠，而不是盲目地缩减工人、工序。邵东人又是如何计算〃微利创暴利〃的这笔账呢？主要一点是邵东有得天独厚的生产条件地租便宜、劳力集中，邵东仅占邵阳市1/16的面积，却有115万人口是邵阳市人口的1/7。显然，劳动力密集的邵东最合适〃玩弄〃打火机产业。这种自然环境无疑制造了〃一分钱优势〃，那就是体现了劳动力资源优势。举个例子，夏天是打火机生产的淡季，邵东可以让部分员工回家务农，也可让部分员工〃补休〃，而广东却做不到这些。所以，广东打火机出口市场被邵东所取代，就不足为奇了。

　　聪明地抠成本，低价≠微利：其实，从成本中可以挖出暴利，很多人已经明白了这个道理，但是能够做到的人很少。什么是成本控制？仅仅是〃降能节耗，减员增效〃吗？如今，将成本控制简单地理解为〃避免费用的发生或减少费用的支出〃的观点普遍流行在许多企业之中。这些企业满足于降低消耗和裁减冗员，甚至尽力降低第一线工人的工资，认为成本已得到了控制。然而，问题也随之凸显出来：如果一个企业已经将员工的数量削减到了底线，那么，这是否意味着该企业已经没有了进一步降低成本的空间呢？如果一个企业依靠削减员工待遇实现了成本的下降，但却由此引发了员工的不满和人事上的动荡，那么，利与弊又该如何权衡呢？如果一个企业在产品的研发与生产上紧缩银根，导致在新产品的开发与产品的品质上停步不前，那么，企业岂不是成了〃掰棒子的狗熊〃，握住了成本却又丢掉了另一个企业的核心竞争力吗？因此，有专家指出，这种〃以成本论成本〃的成本控制观已经落伍，企业需要重新去定义成本控制的概念。


　　第34节：破坏性的创新

　　在人人饥肠辘辘的午餐时分，几个粉领族有说有笑，走进广州天河区一家门庭若市的意大利料理店。如果你跟着走进店门，你可能很难相信自己的眼睛，因为菜单上清清楚楚写着：〃米兰风味饭8元〃、〃地中海式海鲜焖奶油饭15元〃，翻遍菜单，你很难找到超过20元的东西。聪明人应该已经开始怀疑，这家店的东西不是量很少，就是很难吃。但是在这家吃过饭的顾客都竖起大姆指，因为它有平民化的价格，产品却有不输专业意式餐厅的绝佳风味。

　　既然品质不输专业店，价位又便宜这么多（多达3到5成），顾客盈门自然不在话下，但老板真的赚钱吗？这家店老板的经营秘诀，说穿了就是〃在维持品质的前提下降低成本〃。这归功于创办人曹敬辉所导入的一套〃把服务业的经营，融入制造业思维〃的成本管理模式。

　　曹敬辉毕业于理工大学理工学系，在创办意式餐厅之前，曾经顶别人的茶楼来经营，但眼见收入每况愈下，决定转型。他查询资料，发现蕃茄、天然干酪以及意大利面条等材料的消费额比前年增长一倍。这些都是意大利料理中常用的材料，原本就对吃的东西很有兴趣的曹敬辉决定投入意式料理的经营，而且要让人人都能在不用顾虑荷包多寡的状况下轻松享用。

　　由于曹敬辉的理工专业背景，他一向很习惯于用数字分析经营，把效率带到自己的餐厅。例如，透过制造业的〃工作分析〃方式，曹敬辉把店内要忙的事分解成200种，写成一本〃指示手册〃，员工只要按手册操作即可，手册中包括了每道菜的调理成本分析、过去难以衡估的材料耗损信息的掌握，而通过对历史资料分析，曹敬辉也会故意把顾客容易〃同时搭配着点〃的几道菜设计在菜单的同一页，以提高每位顾客的消费额。在人力配置方面，他会特别注意地方上组织的活动，或是特殊节日，以安排最适合的店员或打工人数，把浪费减到最低。效率高固然好，但〃厨艺〃的部分该如何解决？曹敬辉把意式料理的方程式设定为：90％看材料、5％看材料管理、5％看厨艺，以对材料的重视弥补制作过程在〃分解〃与〃效率化〃后造成的减分。例如生菜沙拉有7种，但蕃茄、小黄瓜等材料的切法、装盘方式都设计得一模一样，通过最上面所放的虾等材料来变化。意大利面的肉酱，则设计为也可以用在饭或意式烩饭上。店内也不设套餐，完全让顾客就种类繁多的菜色依心情搭配自己喜欢的组合，享受个中乐趣。

　　制造业的做法固然较为枯燥，但被曹敬辉以新角度适度活用后，其成本降至了同业的3成，他又怎么可能不品尝到暴利大餐呢？

　　微利时代行之有效的商业方法二

　　制造新鲜，破坏性创新

　　获利要领：很多企业越是存在于微利中，就越会过于讨好现有客户，不敢尝试新产品、新做法，结果反而造成利润每况愈下，市场上真正能博取广大商机的，往往是〃破坏性创新〃。

　　获利关键：难道处于微利中的企业从没想过改革？其实他们是落入了一个误区，即通常会更专注于研发更高级的产品，以讨好更高级的客户，求取高利润。实际上，当纯粹的产品性能提升，远超过客户的需求，这时如果推出价格较低、功能较简单，却贴近一般使用者需要的新产品，就能开拓崭新市场。这即是〃破坏性创新〃，并且是最适合新兴小公司做的事情。

　　拆招解招：创新并不像许多企业人士想的那样，是一场风险难以预测的赌博。只要依据一些方法，就可清楚掌握创新的成果，成为企业永续成长、突破微利的动力。这些方法包括从管理架构、公司财务、市场区隔、业务外包、策略的改革等。

　　瑞士军刀与王麻子剪刀：维氏瑞士军刀堪称刀具制造的典范，它美观、锋利、实用，与瑞士钟表并称瑞士品质的经典代表。作为欧洲最大的刀具制造商，维氏瑞士军刀名冠天下，至今已有110年历史，它每年生产700多万件刀具和其他工具，75％以上的产品出口到海外150多个地区，所到之处，广受欢迎。

　　同样的历史悠久，同样的剪叉刀具，瑞士军刀的剑气逼人让人不由自主地联想到〃王麻子〃的落魄遭遇。由于竞争激烈，利润下降，导致亏损严重、资不抵债，曾经享誉全国的北京王麻子剪刀厂走上了申请破产之路。一个久负盛名的品牌就此陨落，300年的文化积淀，从苦心经营、极度辉煌及至惨淡维持，其中故事，让人感叹，个中是非，让人扼腕。

　　瑞士军刀与王麻子剪刀都是历史名牌，都是历史馈赠的宝贵的无形资产，都经历了百年风雨沧桑的考验，但如今，一荣一枯，一盛一衰，两相对比，分析得失成因，总结成败要素，或许可以给我们更多的启迪与反思。

　　二者的差距究竟在哪里？瑞士军刀虽以传统工艺起家，但110多年来从未原地踏步，它一直紧跟科学技术的发展步伐，始终致力于运用技术创新推动产品质量的不断提升。以15453型瑞士军刀为例，该刀由17个零件构成，具有32项功能，经过306道特定工序加工制成，而刀组重量仅有216克。就是这把小刀，浑身都是高科技细胞，美国宇航员在执行太空任务时，它是必不可少的随身工具，被宇航员亲切地称为〃太空探险袖珍工具箱〃。瑞士军刀的安身立命之道正是持之以恒的技术创新，因此有人说瑞士军刀〃刀刃刀把和刀身，处处洋溢创新魂。〃反观王麻子剪刀则不难看出，它仍旧停留于〃一只风箱一把锤，一块磨石一只盆〃的作坊式生产格局，一直延续传统的铁夹钢板工艺，虽然硬度、韧度都比不锈钢刀好得多，但其工艺复杂，成本高，外观档次低。归根到底，技术创新能力的严重不足，直接导致了王麻子产品陈旧落后、制作粗糙，百年来产品样式变化缓慢，产品质量停滞不前。

　　其次，在品牌产品的经营上，二者也有很大的差距。瑞士军刀从来没有〃酒香不怕巷子深〃的心态，其生产者非常注重市场需求，通过不断开拓市场，延伸品牌内涵，扩大品牌影响。今天的瑞士军刀除了传统军刀产品之外，还积极开发了厨房用刀、裁缝用刀、办公室刀具等市场领域，占有了大量的市场份额，为企业的生存与发展拓展了广阔的空间。〃石刀木刀塑料刀，样样都有；餐刀剪刀办公刀，个个好用〃，成为瑞士军刀有口皆碑的形象写照。不仅如此，瑞士军刀还尤其注重营造产品的高层次的文化内涵，使它成为一种名贵的礼品，更是把玩欣赏的收藏佳品。数届美国总统选择它作为白宫礼品；世界许多大公司、财团也用它馈赠贵宾与重要客户，就足以证明它的这个努力是非常成功的。再看王麻子剪刀，在经营上极其缺乏市场意识。因为自己是悠久品牌，所以〃皇帝女儿不愁嫁〃，坐店经营，等客上门，生产与销售严重脱节，不关注顾客的需要，不注意市场的变化。单一品种外加一副老面孔，怎能占据市场要地：好端端的无形资产，又岂能不消耗殆尽？


　　第35节：要追求〃新鲜〃

　　瑞士军刀的暴利和王麻子剪刀的遭遇实际上正说明了一点，期盼新鲜、追求新鲜、享用新鲜是人们的一种普遍的心理，谁能巧妙地制造新鲜，谁就能赢得主动、吸引顾客、占领市场。

　　我们不妨看看两个成功的例子。例一，有一次，美国一家玩具公司的老板在散步时发现，几个孩子正在玩着一只非常丑陋的小甲虫，于是立刻来了灵感，决心研究一批以〃丑陋〃为特点的玩具，果然，这一极富创意的〃新鲜〃做法为公司赢来了空前的效益，他们研制的〃丑陋玩具〃在市场上一炮灯响。这以后，他们还不断研制出一批又一批的丑陋玩具，并使之构成了一个系列，牢牢地占领了玩具市场。

　　例二，曾有人研制出一种头上长草的娃娃，那娃娃的头皮里头埋有草籽，只要提供适当的温度与湿度，草籽就会长成毛茸茸的绿草那细如发丝的小草鲜得可爱，绿得活泼。不仅长得快，还可以由人们修剪成他所喜欢的各种样式，如小平头、小分头、披肩发、小辫子等。果然，此种娃娃〃新鲜〃之极，一上市就引起了人们的热切关注，一时间购买者众，赞美者众，迅速风靡首都并成了京城一景。

　　可见〃新鲜〃的确是可以〃制造〃的，而且，谁成功地制造了〃新鲜〃，谁也就真的赢得了暴利。

　　反传统创新，突围微利：温州人叶进博大学毕业后，向家人借了50万元资金，在温州城区开了一家玩具批发公司。他选择玩具行业是因为玩具在温州是不引起当地商人注意的盲点。靠着批发的微利，第一年他就赚了200万元，还了父亲的50万元借款，留下150万元继续发展。4年后，他手里已经有了3000万元的资产，但他无法满足这种现状，于是，他一面做玩具批发生意，一面寻找新的出路。

　　一天，有个客户来进货时对他讲，你为什么不办一家玩具租赁店？他反问道，为什么要办玩具租赁店？客户说，我们在经营玩具时发现，经济条件差的家庭，面对日新月异的玩具往往力不能及；经济条件好的家庭虽然对小孩购买玩具舍得花钱，但由于小孩兴趣多变，过不了多久，所购的玩具就如同鸡肋食之无味，弃之可惜。如果开一家玩具租赁店，既节约了成本，又可为不同家庭解决儿童玩具的处置和购买问题。有道理！这是一种心理需求，这种心理需求就是一个巨大的潜在市场。

　　第二天，他很早起床买好机票，飞往重庆、上海、广州、北京等地考察。在北京、广州考察的结果，使他大吃一惊：这里的玩具租赁店开一家火一家。不过，这些店都有一个共同的弱点，管理不规范，都是小作坊式的经营。汇集各路信息，他坚信这是一个很值得一干的产业。最后在家里花两个月的时间写出了详细的策划方案。有了策划方案．下一步就是按图纸施工了。

　　第一步是选择公司地址。父母亲建议他就在温州干，朋友们建议他到上海去，他却选择了武汉。其理由有三：一是武汉九省通衢，办连锁店易于向全国辐射；二是武汉没有玩具租赁店，是空白点；三是武汉是一个内地城市，消费观念稍落后于北京、上海。玩具租赁在武汉能成功，那说明在北京、上海也能成功。

　　叶进博从温州带了8万元现金，单枪匹马地来到武汉，选择了不在闹市、也不邻街的武汉市总工会3楼一个50平方米的单间作为展示厅。这里租金便宜，又有一个天然优势：旁边是市青少年宫，楼下是一个儿童培训中心。2001年12月1日