人事第一-第10部分

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　　HR管理世界：欧倍德的培训比例如何设定？
　　赵亚：欧倍德的培训是根据我们的目标顾客设定的计划，具有针对性和实用性。课程大体分三大类：
　　一是技术和技能、技术方案等专业课程；
　二是流程和系统，公司内部的流程和系统支持的知识；
　　三是文化和价值，包括企业文化的传播，理念和价值观念的传播等。
　　对不同层级的员工的培训侧重略有不同，对一般员工注重技术商案和系统培训，而对高层则侧重文化价值方面的培训。
　　HR管理世界：问几个私人问题，惠普公司的CEO卡莉·费奥里娜说：“作为一个女性经理人，我首先是经理人，其次是女人”，作为在中国非常杰出的女性经理人您怎样看待这一问题？
　　赵亚：在工作中，我首先必须是一个职业的经理人，并且是一个对立的个体。我在很多方面，如处事方法、沟通方式，管理团队等都需要职业化和中性化。
　　在中国传统观念里，女性应更注重与家庭，而不是职业，更不用说事业，所以在很多时候我们必须确实要去选择，并懂得平衡。在我不断挑战自己的十几年来，我一直有一个信念，使自己成为一个更职业的经理人。我忠诚于我的岗位，忠于我服务的公司，才能取得今天的成绩。
　　HR管理世界：有统计表明，女性升职时，约78％女性相对于男性处于劣势。但您的经历显然是比较成功的，对此您有哪些心得？
　　赵亚：其实女性也有非常独特的优势，尤其在某些职能工作方面，比如女性细致的洞察力，善于倾听别人想法的能力，较强的沟通能力，这在人力资源管理工作中，在人与人沟通过程中能起到非常好的桥梁作用。
　　HR管理世界：作为一位成功的女性经理人，您觉得您成功的因素有哪些？
　　赵亚：我觉得有三个因素：
　　一是能力，这是成功非常重要的因素，而且也是成功的基础；
　　二是投入：忘我的投入，对公司的忠诚和认同；
　　三是机会：合适的时候得到合适机会。
　　可能在过去十年前，只要有一个因素就可能回成功了，但现在三者缺一不可。
　　HR管理世界：您觉得您在欧倍德最大的收获与付出是什么？
　　赵亚：最大的收获：让我有机会在这个大有发展前途的零售行业连续工作了6年，积累对整个行业知识的理解和应用；同时经历了从无到有，从小到大的组织发展的整个过程；参与在中国创立了〃欧倍德〃这样的品牌。
　　所以，我希望每一个员工只有在任何一个企业做得长久，才会有不断发展的机会。
　　最大的遗憾，可能是对家庭方面照顾得比较少，有点愧疚。
　　编后语
　　在现在这个竞争激烈的市场，需要更高的韧性、持久力和细心，而女性无疑具备这种优势。曾有文章历数在美国硅谷叱咤风云的女性，除去为人们熟知的惠普CEO，最近一两年新涌现的IT女杰如英特尔公司副CIO桑德拉·莫瑞斯（SandraMorris）、甲骨文首席安全官玛丽·晏·大卫德森（MaryAnnDavidson）和雅虎的CFO苏珊·德克尔，凭借她们的智慧、胆识和女性特有的优秀品质，成就了卓著的功勋。
　　在地球的另一端，我们也发现了一些在人力资源领域内同样出色的女性。她们充满智慧、精力充沛，传统而有学者风度，在不同的公司，她们同样获得了巨大的成功。
　　有幸采访了欧倍德（中国）赵亚副总裁这位成功的女性。相信这些文字能表达一些真实的状态和思想，让读者从远远的地方看到这位快乐舞者的〃演出〃，让更多的人力资源从业女性找寻到自己的发展之路。
　　贴士
　　1。欧倍德OBI的员工管理
　　欧倍德提供给员工的“不仅仅是工作”，内部提拔和培训经理人的制度保证了欧倍德员工可以有最好的价值表现和最优越的发展空间。
　　人力资源发展原则
　　在通常情况下，公司都期望员工能够在其所在的行业和企业不断有所进步、提升和发展。但，如果没有一个完善的人力资源规划，公司想培养和留住优秀的员工将是非常困难的。在欧倍德，员工的发展一般包括二个方面的意义：
　　人力资源发展手段
　　欧倍德意识到，优秀人才的获得并不是单一地从企业外部去获得，而是去建立一个培养和保持人才的环境和发挥个人才能的舞台，提供更大的发展空间等手段来激发他们的潜能。为此，公司创立了欧倍德管理学院。学院的成立是欧倍德中国精英再造的重大举措，必将担负起欧倍德中国事业发展的学习基地、人才基地、文化基地和创新基地的庄严使命。目前，管理学院的精英1班、精英2班的再造工程正在高效地运转之中。学院还建立起内部员工沟通的文化平台，如员工自己的内部刊物、OBICollege网站、图书馆等，使欧倍德有一个开放式的工作、学习和交流的环境。

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欧倍德（4）
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　　组织再造创造效率
　　在精英再造，流程再造的同时，欧倍德同步实施了组织再造，按照“小集中，大分权”，“小总部，强区域，实商场”的原则创建了心得组织架构，必将极大地推动公司效率的提升。
　　时刻关注员工的各种需求，在员工喜庆之际，会收到高层的祝福。在遇到困难的时候，会得到同事的无私关爱等。聚沙成塔，我们的组织才会在这极具挑战的时代领先于竞争对手，更积极地服务于我们的顾客。
　　2。欧倍德OBI的企业文化再造
　　欧倍德关注每一名员工
　　所有的决定都是建立在最高水平的能力上的，任何有能力的员工都是一个“SUB”（策略执行单位），都有可嫩成为决策的参与者。
　　欧倍德充分利用员工的才华与优势
　　员工有提高专业技能的责任，公司为此会支持员工的行动。
　　欧倍德乐于奉献
　　员工通过对顾客的良好的态度来为公司的成功做出贡献。
　　海狸鼠精神：海狸鼠是OBI的文化象征，吉祥物和最亲密的伙伴。
　　海狸鼠在目标既定的情形下，每个人都不惜气力地进行着卓越的表演，随时随地的准确演绎着自己承担的角色，他们永远在合适的时间、合适的地点，以合适的方式，运用合适的组合，搭建合适的精致家居。
　　海狸鼠精神体现的正是欧倍德的企业目标和团队合作精神。

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百安居（1）
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　　百安居：系统培训，科学管理
　　专访百安居中国副总裁、人力资源总监胡蔚燕女士
　　B&Q百安居在英国本土拥有超过300家装饰建材连锁店；1998年同位居法国同行业之冠的Castorama合并后，企业规模跃居世界第三；欧洲第一。2001年销售额高达50。94亿英磅（71。31亿美元）。自1996年起，已在中国台湾设立了13家连锁店。1998年，B&Q百安居正式进驻中国大陆，至今已开设了14家连锁超市。B&Q隶属于世界500强企业之一的英国翠丰集团。2002年，翠丰集团全球营业额更是达到106亿英镑，并在全球10多个国家拥有超过1400多家连锁店、9万多名员工。
　　胡蔚雁女士简介
　　美国Rutgers新泽西州州立大学工商管理学硕士，拥有十六年知名外企人力资源管理的工作经验，先后任职于上海扬子江大酒店、摩托罗拉（中国）电子有限公司，现效力于百安居（中国），经历了公司从600名员工增长至近5000名的业务快速发展期
　HR管理世界：百安居有一个信条：“高水平的管理和训练有素的员工给予顾客百分之百的满意”，那么百安居是如何培训员工，使百安居的每个员工都一样的训练有素？
　　胡蔚雁：百安居的内部培训较系统；根据不同岗位有相对应的必修课程，就以商店的培训为例，百安居商店的组织架构由正、副店长、部门经理和普通员工组成，公司对每一层面的员工都有覆盖。普通员工的培训主要集中在三大方面：产品知识（ProductKnowledge）、客户服务（ServiceSkill）；还有一个就是销售技巧（SalesSkill）。此外，新员工还有公司标准的入职培训。部门经理和正、副店长需要进行一些领导能力（Leadership），数据分析，业务拓展，绩效改进等方面的培训，如对他管理的员工怎样进行激励（Motivation）、怎样发展他们的潜力等。除此之外，公司内部有三个等级的未来经理人的培训项目，用以鼓励内部员工自身发展，与公司共同成长。员工完全可以按照自己的职业发展兴趣去报名，通过公司内部透明，公正，公平的渠道，得到经理人员所须的培训，所有顺利通过培训者，一旦公司有相应职位空缺时，就将得到晋升。
　　HR管理世界：百安居现在正在从大学校园里招聘一些应届生为管理培训生，同时还会招聘一些有着丰富管理经验的人士加盟，就目前现在他们的表现而言，你们更满意哪种方式？
　　胡蔚雁：现在讲这个还为时过早，百安居招聘大学应届毕业生为公司管理培训生，2002是第一届，今年才是第二届，百安居现在正处于高速发展期，明年公司计划新开九家分店，若每家店的管理层以20人左右为计，开九家店就需要180人左右，还不包括其他支持部门管理人员。这些空缺，我们主要通过三条途径填补：一是公司内部的有效提拔，就是通过一个透明公正的评估系统提拔有管理能力的员工担当；二是从公司外部招募一批有实战经验、并符合百安居公司文化要求的管理人员担当；三是百安居着眼于未来，自己加紧培养一批有潜力的管理培训生，以适应业务快速发展的需要。
　　HR管理世界：百安居在中国的发展非常迅速，从1999年的200名员工快速增长到现在的5000名员工，那么百安居的人力资源部门如何高效率地运作：从员工的招募到培训并使他们在短期之内发挥战斗力？
　　胡蔚雁：很坦率的讲，这段经历真的很辛苦，作为一个高速发展的企业，人材的筛选，提拔和培训使得人力资源部和培训中心变得非常地忙碌。怎样提高运转效率，很重要的一个经验就是加强部门之间的沟通，统一操作流程并加强过程管理。以新开一家店为例，经与各个部门沟通、协调，制订了新人入职“三六九”原则，即普通员工提前三个月入职，副店长、部门经理和一些关键岗位员工提前六个月报到，店长必须提前九个月到岗，进行公司文化，部门操作规程培训，并要亲身经历一次开店实战过程。人力资源部按照这个倒推时间表，每周检查招募进程，同时要保证人员质量标准…选对人，这包括两个层面意思，一是具备该职位所要求的能力和技巧、二是符合和认同百安居的公司文化要求。员工到岗后，培训中心和一线业务部门，确保人员落实课堂和在职培训，以达到相关上岗要求。我们相信，称职和优秀的商店管理人员能够创造和经营一个良好的工作氛围，使员工能够愉快地在百安居工作并使其在工作中敬业，并通过员工让更多的客户能够在商店多花钱，花好钱，对我们的产品和服务有一个好的口碑。另外百安居内部有一个“草根会议”日历表，标明各商店，区域办，总部各个部门召开“草根会议”的时间，任何一个员工在会议上都可以提出与工作相关的问题和建议，公司高层领导会定期到会，认真聆听，参与对话，正、副店长必须会同商店人力资源经理，于会后认真地制订解决问题方案、时间表加以落实，如果所提问题超出了正、副店长的规定权限，则必须快速向公司的上一层管理部门反应并督促落实方案的执行，并在下一次“草根会议”上通报所提问题解决情况。
　　HR管理世界：像3M公司、美国海军陆战队等机构依靠培养员工的自豪感、玫琳凯通过庆祝等手段来提高员工的满意度，那么百安居通过怎样的手段来提高员工的满意度了？

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百安居（2）
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　　胡蔚雁：百安居不仅提高员工的满意度，而且是进一步提高员工的敬业度。百安居现在主要是与盖洛普公司合作，他们通过百安居员工问卷调查收集、汇总、数据处理，帮助业务部门的一线经理们，做出全面的改进工作的行动计划，逐步提高敬业员工所占的比率。今年九月份盖洛普公司回收了近一千份员工问卷调查，通过不同国家，不同行业的大量数据分析对比，发现百安居中国公司得分比较低的前二项是：及时庆贺成功和工作所须的设备，这就说明了我们的一线经理人员给与员工的鼓励还不够及时，员工工作所须的文件、材料、设备分配不够合理。通过这个分析报告，至关重要的下一个环节，就是各个业务部门制订具体的改进计划/措施和时间表加以落实，每个业务部门改进的速度将列入相关经理们的考核指标之一。
　　HR管理世界：百安居的分店分布于中国各地，这显然会造成总部与分部、各地区沟通的障碍，也增加了管理的难度，百安居采用什么样的方法解决这一问题的？
　　胡蔚雁：的确，这对管理层是一个挑战，相信对所有发展中的企业也是一个挑战。在这方面我们也花了大量的时间进行探索，并且还在进一步地完善中。我个人认为：首先，划分清楚总部/区域办/商店的各自职能和权限；第二，规范全公司范围内的沟通渠道包括各种汇报制度和格式；第三，加强商业数据处理系统的建设；第四，统一规范危机处理的流程等；第五，倡导全公司内的团队合作精神，共享资源和最佳实战案例/经验。
　　HR管理世界：您曾在中国的酒店业、在美国的IT业，在欧洲的零售企业这样不同行业、不同国家背景的公司工作过，这些公司在人力资源管理方面应该会有很大的差异，您是如何克服这些差异的？
　　胡蔚雁：我相对来说是一个比较稳定的人，当初我去外资酒店一干就是六年半，压根儿没有想过跳槽。那时，有五、六千人去报考竞争一个职位，因此被录取后，我非常珍惜这个机会，拼命地学习，在这个阶段，基本是学习与吸收，这为今后的发展打下了很好的基础。后来因一个偶然的因