人事第一-第6部分
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
·有理解并支持自己研究的领导，让每个人都能得到支持，在紧随公司的大方向的同时，仍有足够的空间及自由去发展自己的才能，追求自己的梦想。
所以，如果只是用高的待遇，或许可以吸引到一些人，但只有一个特别吸引人的环境才能吸引到，并且长期留住所有最佳的人才。
HR管理世界：您曾先后在SGI、苹果、微软公司工作，我们可以看到您的一条明显上升的职业生涯曲线，您觉得您成功的最大的因素是什么？
李开复：一是坚守诚信、正直的原则。曾有一位刚被我提拔的经理，由于受到下属的批评，非常沮丧地要我再找一个人来接替他。我问他：“你认为你的长处是什么？”他说：“我自信自己是一个非常正直的人。”我告诉他：“当初我提拔你做经理，就是因为你是一个公正无私的人。管理经验和沟通能力是可以在日后工作中学习的，但一颗正直的心是无价的。”我支持他继续干下去，并在管理和沟通技巧方面给予他很多指点和帮助。现在，他已经是一个颇为成功的公司的首席技术官。
二是做一个主动的人。30年前，IBM对人才的定义是一个有专业知识的、埋头苦干的人。到今天，人们对人才的看法已逐步发生了变化。现在，很多公司所渴求的人才是积极主动、充满热情、灵活自信的人。
三是挑战自我、开发自身潜力。我在苹果公司工作的时候，有一天，老板突然问我什么时候可以接替他的工作？我非常吃惊，表示自己缺乏象他那样的管理经验和能力。但是他却说，这些经验是可以培养和积累的，而且他希望我在两年之后就可以做到。有了这样的提示和鼓励，我开始有意识地加强自己在这方面的学习和实践。果然，我真的在两年之后接替了他的工作。
我个人认为：一个人的领导素质对于他将来的治学、经商或从政都是十分重要的。在任何时候、任何环境里，我们都应该有意识地培养自己的领导才能。同时，我建议你给自己一些机会展示这方面的能力，或许象我一样，你会惊讶自己在这一方面的潜力远远超过了想像中那样。
四是给自己设定目标。给自己设定目标是一件十分重要的事情。目标设定过高固然不切实际，但是目标千万不可定得太低。在21世纪，竞争已经没有疆界，你应该放开思维，站在一个更高的起点，给自己设定一个更具挑战性的标准，才会有准确的努力方向和广阔的前景。一个一流的人与一个一般的人在一般问题上的表现可能一样，但是在一流问题上的表现则会有天壤之别。美国著名作家威廉·福克纳说过：“不要竭尽全力去和你的同僚竞争。你更应该在乎的是：你要比现在的你更强。”你应该永远给自己设立一些很具挑战性、但并非不可及的目标。
五是做自己喜欢做的事。在确立将来事业的目标时，不要忘了扪心自问：“这是不是我最热爱的专业？我是否愿意全力投入？”对自己选择所从事的工作充满激情和想象力，对前进途中可能出现的各种艰难险阻无所畏惧。对于工作的热爱，比尔·盖茨也曾有过非常精彩的阐述，他说：“每天早晨醒来，一想到所从事的工作和所开发的技术将会给人类生活带来的巨大影响和变化，我就会无比兴奋和激动。”
我一直信奉以下做事的三原则：有勇气来改变可以改变的事情，有度量接受不可改变的事情，有智慧来分辨两者的不同。在今天这个高速发展、充满机遇和挑战的时代里，只有那些不懈努力、善于把握自己、勇于迎接挑战的人才能取得真正的成功。
HR管理世界：您对中国的HR个人职业发展的建议是什么？
我发现很多人要了解的不是如何从优秀到卓越，而是如何从迷茫到积极、从失败到成功、从自卑到自信、从惆怅到快乐、从恐惧到乐观。
成功就是成为最好的你自己：
成功的第一步：把握人生目标，做一个主动的人
成功的第二步：尝试新的领域、发掘你的兴趣
成功的第三步：针对兴趣，定阶段性目标，一步步迈进
自信是自觉而非自傲：
自信的第一步：不要小看自己，多给自己打气
自信的第二步：用毅力、勇气，从成功里获得自信，从失败里增加自觉
自信的第三步：自觉地定具体的目标，虚心地听他人的评估
快乐比成功更重要：
快乐的第一步：接受你的父母、环境、自己
快乐的第二步：宣泄你的情感，控制你的脾气
快乐的第三步：有人分享快乐加倍，有人分担痛苦减半
成功、自信、快乐是一个良性循环：从成功里可以得到自信和快乐，从自信里可以得到快乐和成功，从快乐里可以得到成功和自信。
贴士
1。微软（Microsoft）好员工的十个标准
1）对自己所在公司或部门的产品具有起码的好奇心是极为重要的一点。你必须亲自使用该产品。对于身处计算机行业的人来说；这一点怎么强调都不为过。当然，这一点同样适用于其他知识密集型领域，因为在这些领域内技术与应用发展更新极快，对其技术的掌握很难做到一劳永逸。如果你对这些产品没什么兴趣，你将很快落伍，并被淘汰出局。
//
…
微软（4）
…
2）在与客户交谈如何使用产品时，需要以极大的兴趣和传道士般的热情和执着打动客户，了解他们欣赏什么，不喜欢什么。同时必须清醒地知道本公司的产品有哪些不足，或哪里可以改进。
3）了解了客户的需求后，必须乐于思考如何让产品更贴近并帮助客户。
4）作为一个独立的员工，必须与公司制定的长期计划保持步调一致。员工需要关注其终
身的努力方向，如提高自身及同事的能力。
5）在对于周遭事物具有高度洞察力的同时，必须掌握某种专业知识和技能。特别是一些大公司，他们要求员工迅速掌握专业技术。没有人能保证他目前拥有的技能仍适用于将来的工作，所以，好学精神是非常关键的。
6）非常灵活地利用那些有利于发展的机会。在微软，我们通过一系列方法为每一个人提供许多不同的工作机会。任何热衷参与微软管理的员工，都将被鼓励在不同客户服务部门工作。
7）一个好的员工会尽量去学习了解公司业务运作的经济原理，为什么公司的业务会这样运作？公司的业务模式是什么？如何才能盈利？员工必须了解导致本行业中企业盈利或亏损的原因，才能对自己所从事的工作的价值有更深入的理解。
8）关注竞争对手的动态。我非常欣赏那些随时注意整个市场动态的员工，他们会分析我们的竞争对手的可借鉴之处，并注意总结，避免重返竞争对手的错误。
9）好的员工善于动脑子。分析问题，但并不局限于分析。他们知道如何寻找潜在的平衡点，如何寻找最佳的行动时机。思考还要与实践相结合。好的员工会合理、高效地利用时间，并会为其他部门清楚地提出建议。
10）不要忽略了一些必须具备的美德，如诚实、有道德和刻苦，这些都是很重要的，在此无需赘言。
2。微软（Microsoft）的使命和价值观
微软的使命
激发个人潜能，实现企业潜力；
推动我们完成使命的核心源自我们的核心价值观。
广泛的客户联系
与客户进行广泛联系，了解客户的需求以及他们使用技术和信息的情况，在客户遇到问题时提供及时支持，并帮助他们认识到自己的潜力。
卓越
在完成使命所做的每一件事上追求尽善尽美。
杰出的员工及其价值观
实现我们的使命需要积极向上的、具有创造力和活力的杰出员工，而且，他们又应该认同如下价值观：
正直诚实
对客户、合作伙伴和新技术充满热情
直率地与人相处，尊重他人并且助人为乐
勇于迎接挑战，并且坚持不懈
严于律己，善于思考，坚持自我提高和完善
对客户、股东、合作伙伴或者其他员工而言，在承诺、结果和质量方面值得信赖。
3。微软（Microsoft）公司文化
1）我们拥有一种寓工作于乐的气氛，让所有的成员都能从此中得到成就感，并享受工作。
2）我们是一个鼓励员工创新，继而对工作产生责任、充分授权，把工作当成自己企业般去经营的环境，主宰工作而非让工作主宰。
3）非官僚的管理方式，让员工与管理阶层都能在互相的合作及支持的环境下工作，产生备受肯定的成绩。
4）一个以绝佳品质及最高客服水准为依归的企业！
5）团队中的每个成员都是一样的重要，共同为一个卓越的目标全力以赴。
6）重视员工的自尊与能力，让每个人对自己的工作产生热情及使命感，相信自己的产品及微软的企业哲学！
4。身为微软（Microsoft）的一份子，我们相信：
科技可以帮助人们提高生活的品质。
努力地工作，将创造出革新的、高品质的产品与服务。
倾听不同客户的需求，并提供各种的解决方案，以协助客户达成目标。
以诚实、正直和光明正大的心胸，对待我们的事业伙伴及客户。
藉由有担当的领导及与其他企业的圆融合作，将实现我们强大、实用之科技远景。
//
…
杜邦（1）
…
杜邦：公平待人，注重职业操守
专访杜邦中国区人力资源经理ArthurYu先生
杜邦（DuPont）公司是一家以科研为基础的全球性企业，成立于1802年，在全球70个国家经营业务，有135个生产和加工设施在美国有40多个研发及客户服务实验室，在11个国家有超过35个的实验室，共有员工79000多人。杜邦在财富500家美国最大的工业、服务公司排行榜上名列第70位。
ArthurYu（俞维强）简历
经济学硕士，曾在高校任管理学讲师。1995年开始在外企工作。1997年加入杜邦公司，任苏州杜邦聚酯有限公司副总经理。后转入杜邦中国集团有限公司任人力资源经理，负责中国运营。
HR管理世界：在世界各地“优秀雇主”范畴的评选活动中，总有杜邦的身影。那么杜邦中国在雇主建设方面的主要特点是什么？
Arthur：杜邦公司在雇主建设方面下了很多功夫，目前杜邦在中国拥有一家全资的投资公司—杜邦中国集团有限公司及其3家分公司和23家独资/合资企业，拥有约3500名员工。杜邦非常重视从企业公民和雇主两个角度进行雇主建设。杜邦致力于成为社区内的优秀企业公民。对待员工方面，我们始终坚持我们的核心价值观：注重安全、重视人才、保护环境和倡导良好的职业道德。这是杜邦的“高压线”，任何人都不能违反。
为了让员工感受到这里的工作氛围并不压抑，给予员工充分的自主空间，杜邦非常强调尊重他人、公平待人。对主管的考核报告中的第一项就是有没有事故——安全、有没有职业健康和环保事故、人员事故；如果有，是怎么处理的。
HR管理世界：您谈到杜邦坚持“公平待人”。那么杜邦的“公平”是什么内涵？
Arthur：杜邦的公平观是涉及到方方面面的。首先，杜邦的公平是指员工不分种族、年龄、性别，只要有能力，就能在杜邦获得发展，杜邦对员工一视同仁。这不是空喊口号，杜邦为了实现公平，进行了一系列长期的工作。比如说，在招聘工作中，除了某些特定职位之外，杜邦不能以任何理由歧视或区别对待候选者。
其次，杜邦坚持公平对待员工。杜邦设立了“零目标”，其中从公平对待员工的角度来说，如果一个员工觉得他受到了不公平对待，杜邦内部有热线电话，HR部门有汇报体系，供他进行反映情况。随后，针对投诉设立正式的调查小组，严肃调查员工受到了哪些不公平对待，比如性别歧视、骚扰、工作安排不当等。然后，将调查结果汇报给员工所在地区的HR总监及亚太区的HR总监，汇报内容涉及调查小组是如何处理一个不公平事件的—对员工是怎么处理的、对其主管又是怎么处理的、对处理结果员工是否满意，等等。如果这是一个具有典型性的案例，HR还将与所有员工分享，当然，其中将隐去具体细节和人名。
公平也是我们绩效考评和员工发展等各个方面的工作的基准。比如说，有的员工的合同马上要到期了，杜邦即使不与他续约，也要和他沟通，讨论他哪些地方是我们认为与工作或与杜邦不相适合的地方，看看他本人是否认同这些意见。除非是员工的行为违反了杜邦的核心价值观，否则如果员工对相关意见不认同，我们还可以再沟通，给予员工机会。在评价员工方面，员工的主管需要拿出例证来支持他对员工的评价，而这样的例子和评价同时必须是得到整个主管团队认可的。也就是说，不是一个主管说下属表现好就是好，他需要拿出证据，并且使整个管理团队信服。
此外，杜邦通过“5年计划”来规划人员方面的公平问题。比如说，2002年之前的5年时间里，杜邦中国重点关注员工本地化的问题。而2003年及之后的5年，杜邦中国重点关注女性员工在管理层中的比例问题。比如，我所要负责的亚太区采购部门人员结构问题，我们的目标是要在这5年中使职业女性占全部门的50％，而经理级别的女性占到35％。
HR管理世界：这其实也涉及到职业道德操守的问题。那么对职业道德操守的衡量是否纳入了员工的绩效考评体系当中？
Arthur：的确。杜邦非常强调遵守职业道德。是否遵守职业道德已经纳入了员工考评的维度当中。所有员工加入杜邦后都要先到HR部门学习杜邦的职业道德规范。对一些敏感部门，比如采购和市场部门，杜邦的道德规范细则制定得更多。每年年终员工都要评估是否有违反杜邦职业道德操守的行为。比如说我们曾经有过实验员为了使实验报告漂亮一点，对数据做了一点修改。尽管这份报告未必�
